Виталий Горбатюк – о новой бизнес-модели, дальнейшей «уберизации» рынка и уроках пандемии
Компания «ГлавДоставка» оказывает услуги на рынке грузоперевозок более 12 лет. Филиалы компании есть в 128 городах России, а также в Белоруссии, Армении, Казахстане и Киргизии.
Виталий Горбатюк признает, что в пандемию компания впервые оказалась в условиях тотальной неопределенности. Невозможность спрогнозировать, когда ситуация стабилизируется, стало ключевой трудностью. По мнению Виталия Горбатюка, важную роль в преодолении сложностей сыграла готовность сотрудников идти навстречу руководству ради достижения общей цели.
«Основная трудность – это неопределенность. Непонятно было, когда это закончится. Мы первый раз столкнулись с такой ситуацией. Сложно было спрогнозировать, что нас ждет в ближайшие месяцы. Наши сотрудники, понимая ситуацию, во многом шли навстречу, и это помогло нам преодолеть трудности».
В начале пандемии Минэкономразвития России подготовило перечень системообразующих предприятий, которые оказывают существенное влияние на развитие экономики страны и обеспечивают наибольшую занятость в своих отраслях. В этот перечень также вошла транспортная компания «ГлавДоставка». Поэтому в пандемию деятельность организации почти не изменилась, за исключением появления новых требований к безопасности.
«Было важно, чтобы компания продолжала функционировать, потому что мы доставляли медикаменты, маски и многое другое. Мы продолжали работать в прежнем режиме, но с учетом мер безопасности: соблюдения масочного режима, дезинфекции, ограничения числа людей в офисе».
Руководству компании удалось сохранить штат. При этом произошло перераспределение сотрудников, так как были открыты еще две компании. Первая из них занимается поддержкой франшизы, деятельность второй связана с информационными технологиями.
Большинство сотрудников «ГлавДоставки» были переведены на удаленную работу. Для компании опыт дистанционной работы оказался не новым. Еще до пандемии руководство применяло подобную практику, но для ограниченного числа людей. Теперь доля сотрудников, перешедших на дистанционный формат работы, значительно увеличилась. Виталий Горбатюк отмечает, что этот формат сохранится и после пандемии.
«В начале пандемии, конечно, было небольшое сокращение штата, но не кардинальное. Объемы работ в апреле – мае 2020 года упали лишь на 15%. При этом произошло перераспределение персонала. Больше сотрудников стало работать удаленно. Кроме того, мы открыли две компании. Одна из них – управляющая – поддерживает нашу франшизу, а другая занимается разработкой технологий. В пандемию стало понятно, что необходимо развиваться в IT-сфере».
По словам Виталия Горбатюка, в бизнес-процессах компании произошли два основных изменения. Во-первых, трансформировался подход к планированию. Гендиректор «ГлавДоставки» отмечает, что следствием неверного планирования стало уменьшение дохода компании. В связи с этим руководство компании перестало следовать долгосрочным планам и осуществлять жесткое бюджетирование. Сейчас команда «ГлавДоставки» придерживается краткосрочного планирования, опираясь на стратегические направления.
«В компании изменился подход к планированию. Мы перестали планировать в долгосрочной перспективе. В феврале 2020 года мы подписали планы на год, а в конце марта началась пандемия, поэтому буквально через недели мы все переподписали заново. Хотя, чтобы забюджетироваться на год, обычно нужно месяца два-три. Раньше мы тратили очень много времени на планирование, а сейчас нет. Как нет сейчас и жесткого бюджетирования, потому что прогнозировать что-либо невозможно».
Во-вторых, «ГлавДоставка» перешла на новую бизнес-модель. Виталий Горбатюк отмечает, что в пандемию стало особенно важным полагаться на партнеров. По его мнению, модель франшизы показала эффективность. В контексте данной модели центр управления распределен между партнерами, которые полностью вовлечены в процесс. По словам Виталия Горбатюка, мотивация партнеров намного выше, чем наемных менеджеров. Соответственно, при возникновении сложных ситуаций партнеры прикладывают гораздо больше усилий для решения проблем.
Для многих руководителей трудности стали поводом к рефлексии об ответственности за свое дело и команду. Виталий Горбатюк отмечает, что компании пришлось поддерживать рабочий настрой сотрудников. Руководство предложило им составить перечень задач, до решения которых раньше не доходили руки. Из-за уменьшения объема работы в пандемию появилось время на то, чтобы рассмотреть эти вопросы.
«Конечно, ответственность велика, потому что в компании работает много сотрудников. В прошлом году не было никаких отпусков, мы постоянно работали. Это очень помогло. Чтобы поддержать рабочий настрой команды, я предложил составить список вопросов, которые не решались годами. Сейчас появилось время, чтобы их решить, так как снизился объем работы. Эффект был поразительный: примерно 10–15 вопросов закрыли буквально за две недели».
По словам Виталия Горбатюка, это дало хороший результат, поскольку уровень вовлеченности сотрудников значительно вырос.
«Сотрудники были максимально вовлечены в решение вопросов, мы практически каждый день с ними встречались, и это дало хороший эффект. Здесь еще сработал кадровый резерв. Часть сотрудников мы перевели на вышестоящие должности, потому что они выдвинули стоящие предложения и продемонстрировали вовлеченность в работу».
Рассуждая о трендах, Виталий Горбатюк отмечает, что пандемия ускорила многие изменения, происходившие в бизнес-среде. Переход на удаленную работу, внедрение онлайн-продуктов способствовали усилению цифровизации компаний.
Подробнее про цифровизацию компаний читайте в исследовательским комментарии «Тренды пандемии, часть 1. Новые реалии российских компаний».
По мнению Виталия Горбатюка, рынок логистических услуг в ближайшем будущем ждут серьезные изменения. Появление беспилотных автомобилей и электромобилей несомненно отразится на грузоперевозках. Помимо этого, некоторые направления (кол-центры, бухгалтерия) будут автоматизированы.
В качестве еще одного тренда руководитель «ГлавДоставки» выделяет «уберизацию» рынка грузовых перевозок. По словам Виталия Горбатюка, появление электронной площадки, с помощью которой можно оформить доставку грузов, станет важным изменением для рынка.
«Наш бизнес похож на сервис такси, поэтому нас тоже ждет «уберизация». Сейчас нет ни одной рабочей электронной площадки, которой можно воспользоваться, чтобы, например, перевезти стол. Но я думаю, скоро она появится, как в свое время в туризме появился Booking».
«Уберизация» – замена посредников (людей или организаций) цифровыми платформами. Термин произошел от названия компании Uber, которая создала мобильное приложение для поиска такси.
Основная идея «уберизации» – связать напрямую грузовладельцев и перевозчиков, обеспечить максимально эффективное использование транспорта, снизив при этом затраты на логистику.
Руководитель транспортной компании «ГлавДоставка» Виталий Горбатюк поделился уроками, которые он и его команда вынесли за время работы в целом и в пандемию в частности.
1. Важно наращивать антихрупкость.
Предсказать такие события, как пандемия, невозможно. Виталий Горбатюк считает, что надо быть готовыми к любым изменениям, развивать антихрупкость. Антихрупкие организации становятся лучше и сильнее после пережитых потрясений.
«Пандемия научила: мы не можем предвидеть того, что произойдет. Надо просто быть готовыми к этому. Всегда нужно быть антихрупким, быть готовым к изменениям».
Подробнее про антихрупкость компаний и ее свойства читайте в исследовательском комментарии «Из чего складывается антихрупкость бизнеса».
2. Необходимо воспринимать кризис как время новых возможностей.
По словам Виталия Горбатюка, использовать кризис для реализации новых идей и возможностей – один из принципов работы компании. Так, кризисный 2008 год дал толчок к развитию только что появившегося бизнеса.
«Наша компания образовалась в 2008 году. В полном объеме мы заработали в июне, то есть в начале кризиса. Если бы его не было, то и компании не было бы».
3. Преодолевать трудности нужно совместно с партнерами.
С переходом на новую структуру управления руководство компании «ГлавДоставка» рассчитывало, что наем топ-менеджеров, работавших в крупных компаниях, послужит толчком к стремительному развитию. Расчет был ошибочным, но подобные ошибки могут быть весьма полезными, если извлекать из них уроки. Руководство пришло к выводу, что на разных стадиях развития компании требуются разные управленцы. В каких-то случаях это могут быть профессиональные менеджеры из крупных компаний. Но в кризис требуются люди, которые имеют непосредственное отношение к бизнесу, являясь партнерами компании. Поэтому «ГлавДоставка» активно развивает сеть франшизы, так как эта модель показала свою эффективность.
4. Необходимо сохранять команду.
Среди ошибок, которые послужили уроками, Виталий Горбатюк также выделяет потерю сотрудников, которые работали в компании с момента ее основания. Новые сотрудники нуждаются в адаптации в отличие от тех, кто давно работает в компании. Новички развивались в другой корпоративной среде, поэтому еще не до конца осознают цели и принципы компании. Виталий Горбатюк считает, что сохранение сотрудников, которые давно работают в организации, послужило бы более быстрому развитию компании.
«Еще одна ошибка – уход людей, которые в компании работали с самого ее основания. Новые сотрудники еще не прониклись корпоративной культурой, для них еще не до конца ясны цели компании, да и тип взаимодействия может быть чуждым. На их адаптацию уходит много времени. А люди, которые давно работают, можно сказать, выросли в нашей компании. Мне кажется, что расставание с некоторыми из них было опрометчивым шагом – можно было сохранить их в компании, это обеспечило бы более быстрый рост».
Говоря о планах на будущее, Виталий Горбатюк отмечает, что «ГлавДоставка» намерена развиваться в двух направлениях. Первое связано с электронной коммерцией в сегменте крупногабаритных товаров. Второе предполагает увеличение числа партнеров.
«У компании – два основных вектора развития. Сейчас мы погрузились в направление электронной коммерции – в сегмент крупногабаритных товаров, в который входят мебель, спортивные товары, оргтехника и т. д. Второе направление – франшиза. Сейчас у компании – 150 филиалов, в основном это франшизы, мы являемся держателями бренда, и наша основная задача – кратно увеличить число партнеров».
В начале пандемии транспортная компания «ГлавДоставка» вошла в перечень системообразующих предприятий, что помогло ей продолжить работу в прежнем режиме, соблюдая требования безопасности.
В бизнес-процессах компании произошли два основных изменения. Во-первых, трансформировался подход к планированию. Сейчас руководство придерживается краткосрочного планирования, опираясь на стратегические направления компании. Во-вторых, «ГлавДоставка» перешла на новую бизнес-модель. В пандемию стало особенно важным полагаться на партнерские взаимоотношения. Модель франшизы показала себя эффективной, поскольку центр управления стал распределенным между партнерами.
Важной в кризис оказалась и роль команды. Сотрудники шли навстречу руководству ради достижения общей цели. Чтобы поддержать рабочий настрой в коллективе, руководство компании предложило сотрудникам составить перечень задач, до решения которых раньше не доходили руки. Благодаря пандемии появилось время на то, чтобы быстро их решить.
Пандемия ускорила многие изменения, происходившие в бизнес-среде. Переход на удаленную работу, внедрение онлайн-продуктов способствовали усилению цифровизации компаний. Рынок логистических услуг в ближайшем будущем также ждут серьезные изменения. В качестве ключевого тренда руководитель «ГлавДоставки» выделяет «уберизацию» рынка, основанную на прямом взаимодействии грузовладельцев и перевозчиков с помощью IT-платформы.
Уроки для руководителей компаний
1. Важно наращивать антихрупкость.
2. Необходимо воспринимать кризис как время новых возможностей.
3. Преодолевать трудности нужно совместно с партнерами.
4. Необходимо сохранять команду.