Марина Безуглова: «Самое главное качество, которое сейчас необходимо, – это толерантность к неопределенности»

Как пандемия повлияла на работу сотрудников компании?  

Марина Безуглова: Весной все сотрудники только учились работать удаленно, выстраивать бизнес-процессы, осенью же все было отлажено. Команды уже знали, как и когда общаться, были фиксированные онлайн-встречи, мы отработали процесс коммуникации. Сейчас большинство опять работают из дома. Мне кажется, компания была подготовлена ко второй волне. Хотя, конечно, было обидно снова уходить на удаленную работу. 

Как происходит наем и адаптация новых сотрудников в условиях «удаленки»?

Марина Безуглова: Формально с наймом сотрудников нет особых проблем. Кто-то из HR-сотрудников бывает в офисе. Большинство интервью с соискателями, конечно, проходят удаленно. Но есть нюанс. Мы быстро научились работать онлайн, но при этом эксплуатировали личные отношения, которые были выстроены еще офлайн. Сложившиеся связи и доверие между людьми было просто перенести в онлайн-среду. Но выстраивание отношений с нуля в онлайне гораздо сложнее. Ведь с переходом в онлайн мы лишились разговоров в коридорах офиса. И осознание их важности пришло не сразу. Поэтому мы стали включать в онлайн-встречи приветственный small talk и обмен новостями.

Видимо, многие бизнесы и после пандемии останутся на гибридном формате, то есть будут позволять части сотрудников работать из дома. А это означает, что, возможно, будет пересмотрено пространство офисов. То есть необходимо подумать о местах, где люди смогут собираться офлайн для взаимодействия друг с другом. 

Как справляться с недостатком общения, особенно людям, для которых это жизненно необходимо?

Марина Безуглова: Мне кажется, общение нужно встраивать в свою работу. Должны быть встречи командами по отвлеченным от работы темам – такой удаленный five o’clock tea, например. Это непривычно, но это то, что в наших силах и может компенсировать нехватку общения с коллегами. Очень важно практиковать не только командные обсуждения, но и тет-а-тет встречи со своими сотрудниками. На таких встречах можно обсуждать и рабочие, и личные вопросы.

Кажется, что офисная жизнь, переходя в онлайн, теряет особую прелесть спонтанного общения. Одно дело – запланировать встречу, совсем другое – зацепиться языками в коридоре. 

Марина Безуглова: Я согласна с тем, что это важно. И не удивлюсь, если обнаружится, что текучка персонала в период пандемии увеличилась из-за ослабления неформальных связей. Чтобы их сохранять, нужны неформальные активности. Например, у нас есть мероприятие Ipsos Talk. Несколько раз в месяц сотрудники или приглашенные спикеры выступают с какими-то рассказами. Раньше это были выступления про путешествия, кинематограф, а сейчас – все больше про стресс, управление им, ментальное здоровье. После этого люди обмениваются впечатлениями, появляются дополнительные нерабочие темы для разговоров. Я вот уже больше года каждую среду веду healthy mornings (мы начинаем день с зарядки и медитации). Теперь мы проводим эти занятия онлайн. Сформировалась определенная группа участников, мы общаемся в чате, поддерживаем друг друга.

Я наблюдаю, что сейчас многие компании развивают программы well-being. Есть примеры, когда находят амбассадоров среди коллег и помогают формировать группы по интересам: ходьба, бег, обсуждение книг и т. д. И мне кажется, что настало время проявлять лидерские качества не только в работе, но и в увлечениях. Онлайн выхолостил нашу жизнь, поместил в рамки исключительно деловых отношений, и изменить это могут те самые группы по интересам. Они должны быть разнообразными, усиливать ощущение принадлежности к компании, бренду и заодно укреплять эмоциональные связи между сотрудниками. Более того, я считаю, что все мы в следующем году вернемся в офисы, и, видимо, вернемся уже с большим набором опций для сплочения коллектива.

Это задача компании – заботиться о благополучии сотрудников и вовлекать их в подобные программы?  

Марина Безуглова: Компания должна генерировать триггеры. Радует, что программы поддержания здоровья и благополучия сотрудников становятся все более массовыми. Даже открываются специальные должности по заботе о здоровье и благополучии сотрудников. Но, в конечном итоге, все зависит от каждого человека, невозможно заставить быть счастливым. Ведь задача well-being-программ состоит прежде всего в том, чтобы повысить осведомленность и помочь в изменении ментальных и поведенческих установок. 

Насколько распространены такие программы в других компаниях?

Марина Безуглова: Из-за пандемии риски эмоционального выгорания выросли. Любому работодателю важно поддерживать своих сотрудников в работоспособном состоянии, сокращать текучку и привлекать ярких и талантливых работников. И я вижу, что забота о благополучии сотрудников сейчас в фокусе внимания бизнес-сообщества. Появляются интересные программы в области здоровья персонала. Но мое восприятие может быть искажено. Я состою в Ассоциации менеджеров, регулярно принимаю участие в конференциях, где о таких программах рассказывается. Например, у крупных российских производственных компаний – отличные well-being-программы. Они включают несколько аспектов: улучшение условий труда, поддержание ментального здоровья, а также социального и финансового благополучия. Социальное благополучие – это здоровые отношения в коллективе, в том числе развитие эмоционального интеллекта менеджеров, их умение поддержать подчиненных и дать обратную связь. Тема финансового благополучия сейчас крайне важна. В связи с пандемией у людей формируется много страхов. Крупные компании с развитыми программами по поддержанию благополучия сотрудников пользуются услугами компаний, предлагающих программы поддержки персонала. Подобные программы включают психологические, юридические и финансовые консультации. Все то, что нужно человеку, чтобы чувствовать себя более уверенным, а работодателю – иметь возможность снимать остроту проблем.

Что такое эмоциональное выгорание и каковы его источники?

Марина Безуглова: Выгорание – как правило, результат длительного неблагоприятного психоэмоционального фона. Оно может возникнуть в результате многих факторов, в том числе в результате господствующей культуры трудоголизма в компании или из-за конкуренции, соперничества. Но, помимо внешних условий, есть и внутренние. Очень часто мы просто не чувствуем границ своих возможностей, что иногда надо говорить «нет». Бывает, что работник берет на себя какие-то обязательства, а потом оказывается, что их сложно выполнить без переработок, приходится трудиться сверх меры, переживать – и, как следствие, наступает выгорание. Необходимо обучать сотрудников осознанности и саморегуляции. Пандемия, конечно, осложнила рабочую жизнь тем, что мы стали работать дома. Дополнительно нам еще приходилось учиться разделять контексты рабочей и домашней жизни, настраивать баланс работы и отдыха.

Все неудобства весеннего локдауна были восприняты крайне лояльно. Но во вторую волну реакция была совершенно другой, вероятно, сказалась накопившаяся усталость...

Марина Безуглова: Стрессовая реакция на вторую волну была связана с нашими ожиданиями, которые не оправдались. Если бы не было ожиданий, что «к осени все пройдет», и стресса бы не было. Самое главное качество, которое сейчас необходимо, – это толерантность к неопределенности. Я стараюсь во всем находить хорошее. Например, из-за второй волны я смогла вернуться на дачу, к загородной жизни. Надо уметь быстро адаптироваться и преадаптироваться, то есть предполагать, к чему надо будет готовиться в будущем, а не только быстро реагировать в моменте. В конце концов, то, что вторая волна будет сильнее первой, говорилось в одном из прогнозов. Кто же в него верил?

Проблема в том, что, помимо общей неопределенности, есть еще и внутренняя. Человек не знает, правильно ли он себя ведет, не будет ли хуже близким.

Марина Безуглова: У каждого человека есть сформированная система ценностей. Надо осознанно их отрефлексировать. Например, очень хочется в бассейн. Но важна безопасность семьи. Необходимо осознать возможные риски и сделать взвешенный выбор – идти или не идти в бассейн. Не нужно ориентироваться на среднестатистическое мнение. При этом сейчас такое время, что хорошо бы проявлять социальную ответственность.

Крайне сложно стало оставаться в ресурсе: стресс, нет возможности путешествовать…

Марина Безуглова: Если мы будем всегда ориентироваться только на то, чего мы лишились, то мы будем унывать и зацикливаться на плохом. Надо учиться обращать внимание на хорошее, и ресурс точно появится. У нас столько ценного и дорогого рядом, но мы все время думаем о том, чего мы лишились. В целом это нормальная реакция мозга, потому что мозг привык работать на поиск угроз, думать о плохом, предотвращать риски. Но человек все же может управлять своими мыслями и эмоциями, может фокусироваться на хорошем. Это и будет ресурсом.

Изменила ли пандемия вашу картину мира?   

Марина Безуглова: Для меня стало очевидным, что мы не имеем права зависеть от внешних обстоятельств. Человеку необходимо брать ответственность на себя, формировать внутренний локус контроля. Со всеми ментальными нарушениями, связанными с хроническим стрессом, депрессией, если она не клиническая, человек вполне может справиться и даже научиться избегать подобных нарушений в будущем. К сожалению, исследования Ipsos показывают, что в российском обществе не принято заботиться о ментальном здоровье. Эта тема стигматизирована, никто не хочет задумываться о ментальных нарушениях. Мало кто обращается к психологам, коучам: многие люди не хотят допускать даже мысли, что есть необходимость пообщаться со специалистом. А с профессионалами задача развития устойчивости к стрессу и саморегуляции решается гораздо быстрее.

Но есть и другой путь развития осознанности – через корпоративные программы поддержки благополучия. Я читала много лекций в этом году, участвовала в конференциях, посвященных управлению стрессом, ментальному здоровью. Я вижу интерес к этой теме, особенно со стороны руководителей, со стороны HR-службы. Корпоративная культура well-being – это в первую очередь принципы поддержания психического здоровья людей. Пандемия вывела эту проблему на первый план. И получается, что не только психологи, но и компании могут способствовать улучшению ментального здоровья персонала.

И самое важное: в этом году я научилась принимать любой опыт, даже негативный – как проявление богатства и разнообразия нашей реальности. Пандемия научила быть наблюдательнее и толерантнее.

Весной было много надежд на то, что пандемия даст толчок к развитию технологий. Как вам кажется, оправдываются ли ожидания?

Марина Безуглова: Ускорение развития цифровых сервисов получилось грандиозным. Во-первых, многие онлайн-сервисы, программы для видеоконференций, если сравнивать с весенним локдауном, стали доступнее и качественнее. Во-вторых, я отмечаю развитие сервисов доставки. Ретейл принял вызов, трансформировался и стал ближе к покупателю. Но знаете, если весной мы говорили с вами о «бесконтактной экономике», то сейчас ясно, что будущее за «гибридной экономикой», или фиджитал, то есть сочетающей и онлайн-, и офлайн-формат в смысле клиентского сервиса, опыта и коммуникаций. И этот баланс форматов станет основным вызовом для каждой компании. Как сочетать? Как интегрировать?

Есть мнение, что пандемия положила конец другому тренду – на всеобщую глобализацию. Государства в целом и компании в частности решали свои проблемы самостоятельно, хотя можно было бы усилить хотя бы межкорпоративные связи. Как вы это видите?

Марина Безуглова: У меня другой взгляд. Наоборот, глобализация усилилась в пандемию, даже несмотря на то, что государственные границы закрылись. Они закрылись по причине биологической опасности. Но в виртуальном пространстве связи только окрепли. Координирующую роль по соблюдению эпидемической безопасности взяла на себя ВОЗ. Бизнес тоже стал более коллаборативным. Компании признали, что победить серьезные вызовы, как ковид или проблемы с экологией, можно только объединившись. Благодаря пандемии стало понятно, что проблемы у планеты общие и ни одна страна не может рассчитывать на устойчивое будущее без взаимодействия с другими странами. 

Я обращала внимание на то, насколько бизнес проявлял эмпатию, как компании помогали, обеспечивали своей продукцией и бесплатными сервисами потребителей в карантин. Прежде всего это касалось учреждений культуры и их онлайн-сервисов в период локдауна. Особого внимания удостоились врачи – больницы получали средства гигиены, медики – обеды. Бизнес точно вышел за границы исключительно финансовых показателей. Хотя нельзя сказать, что это были просто расходы – это были инвестиции в лояльность, доверие и расширение своей клиентской базы.

Вы упомянули тему экологии. Кажется, что на уровне повседневных практик люди стали менее ответственными: стали реже сортировать мусор, больше производить отходов (маски, упаковки от коробок)…   

Марина Безуглова: Глобальные исследования Ipsos показывают, что пандемическая повестка не отодвинула экологическую. Запрос на то, чтобы компании становились зелеными, никуда не исчез. Про себя я тоже могу сказать, что стала более «экологичной». Потребление сократилось: стало нужно меньше вещей, но больше услуг и впечатлений. 

2020 год подходит к концу. Каким он останется в памяти?

Марина Безуглова: Конечно, 2020 год войдет в историю под знаком коронавируса. Об этой пандемии будут писать книги и снимать фильмы. Я вижу невероятный прогресс медицины и науки. За короткое время появилось понимание, что это за вирус, как его лечить, стали понятны осложнения. И самое главное – колоссальный прогресс в разработке вакцин. Прошло меньше года, а у нас уже несколько вакцин в разных странах находятся на последней стадии клинических испытаний. Это очень быстро. Раньше на это тратились годы. Будем надеяться, что следующий год станет годом вакцинопрофилактики и превращения COVID-19 в управляемую инфекцию.