• к-Темы
  • 13.10.20

«Я разрешила всем напиться на работе»

Как предприниматели поддерживали коллективы в рабочем состоянии в период первой волны коронакризиса

qr-code
«Я разрешила всем напиться на работе»

Ваш корабль попал в шторм, часть команды вы уже потеряли, оставшиеся – на грани паники. Примерно так метафорически можно описать ситуацию, в которой оказались многие российские предприниматели спустя месяц после начала пандемии. Продолжаем серию публикаций о малом бизнесе в период первой волны коронакризиса и рассказываем о стратегиях, которые предприниматели использовали, чтобы поддержать на плаву коллективы своих компаний.

Действия предпринимателей по поддержке сотрудников можно объединить в три большие категории – сохранение физического здоровья, психологическая поддержка, организационные изменения.

Обеспечение физического здоровья сотрудников и клиентов

В июне 2020 года межрегиональная исследовательская группа, объединившая 24 независимых социологических центра, включая ФОМ, провела исследование малого бизнеса во время пандемии. В тот период на большей части страны действовали строгие ограничительные меры. Исследователи, используя дистанционные методы – онлайн-фокус-группы и глубокие онлайн-интервью, – опросили 109 предпринимателей из 22 регионов и 30 наиболее пострадавших от коронавируса отраслей. География исследования – 26 городов, от Анадыря до Калининграда. Сайт коронаФОМ публикует некоторые инсайты, открытия, сделанные в ходе этого исследования.

Никто из участников исследования не препятствовал переходу сотрудников на удаленную работу, а в случае невозможности такого режима – простою работников. Зачастую это вызывало дополнительные проблемы: находясь в изоляции, люди паниковали и отказывались участвовать в рабочем процессе.

Практически все информанты, сохранившие офисный режим работы, сообщали о закупках средств индивидуальной защиты, санитайзеров и переустройстве офисного помещения с учетом требований дистанцирования – во избежание заражения на рабочем месте.

В некоторых случаях предприниматели были заинтересованы в удержании сотрудников от открытия частной практики, требующей очного взаимодействия с клиентом (парикмахеры, косметологи). Людям были предложены поддерживающие выплаты – небольшие, но позволяющие переждать опасный период дома без необходимости искать подработку.

«Предложили финансовую помощь. На тот момент мы решали проблему, чтобы ребята не побежали стричь по домам. Во времена тесных коммуникаций мы хорошо представляем, что ребята общаются с клиентами, многие лично дружат... Это не столько удар по бизнесу, мы об этом не думали, а это история, связанная с пандемией, чтобы они ее не разносили по домам и остались сидеть дома». (Казань, барбершоп)

Сохранение благоприятного психологического климата в коллективе

По мнению информантов, в ситуации неопределенности, когда власть объявляет о нерабочих днях, но при этом ничего не говорит о мерах поддержки, предприниматель должен проявить себя как лидер, успокаивая коллег или, напротив, стимулируя их к работе. В качестве примеров «психологических решений» информанты приводили следующие.

  • Сохранение спокойного эмоционального настроя самим предпринимателем («нужно было в руки себя взять и всех держать в спокойном состоянии») неоднократно упоминался прием антидепрессантов, седативных препаратов.
  • Изменение графика работы компании («чтобы мои врачи могли побыть с семьями и могли высыпаться»), введение индивидуального рабочего графика (совмещение удаленной и офисной работы, свободный график посещения) для «приболевших» и «запаниковавших».
  • Неформальный «запрет» на обсуждение новостей о коронавирусе.
  • Организация непрерывной околорабочей коммуникации (общение в чатах, совместное ведение социальных сетей, организация видеоконференций) как средство от уныния.
  • Сплочение коллектива в рамках единой «миссии» компании. Уверенность и энергия сотрудников подпитывали и самого предпринимателя, появилось ощущение «команды».

«Я увидела большую помощь и большую сплоченность в команде. Вот это и есть помощь, это и есть сила. Действительно, я могу, наверное, этим даже похвастаться». (Воронеж, салон красоты)

  • «Карнавализация» рабочего процесса: снятие прежних, возможно, отживших норм взаимодействия, отказ от табу ради инноваций.

«…Потом все закончилось очень интересно: я решила и всем разрешила напиться на работе… Во-первых, с одной стороны, хотелось, а с другой стороны… Есть же политолог, Соловей Валерий, я его один раз включаю, а он говорит: «Я, стало быть, вам рекомендую побухивать». А, я думаю: а что бы не включить? И вы знаете, помогло». (Томск, частный медцентр)

Реорганизация компании, «перестройка»

Сохранение 90% штатных сотрудников не означает обязательного цементирования прежней организационной структуры. Напротив, по мнению участников обсуждения, кризис подходящее время для пересмотра бизнес-модели. Информанты приводили следующие примеры.

  • Постановка новых задач, командообразование и соревнование – в кризисный период происходит проверка коллектива. У молодых сотрудников появляется возможность проявить себя, опытные сталкиваются с новыми профессиональными вызовами.

«Я разбил коллектив… по командам. Вне зависимости от того, кто там руководитель или не руководитель. Менеджер первого эшелона мог стать руководителем группы. Я разбил их по группам интересов, но с учетом стратегии, которую я планирую для дальнейшего развития компании… И эти группы соревновались между собой. Кто сколько чего в день сделал. Они мне давали каждый день отчет о том, что они сделали». (Воронеж, турбизнес)

  • Введение «общественных работ». По мнению информантов, для «обнулившихся» бизнесов (когда работа в прежнем режиме невозможна) крайне важно «трепыхаться»: подчищать хвосты (возвращать задолженности, исполнять ранее взятые обязательства), возвращаться к тому, на что никогда не хватало времени (подкраска стен, ремонт кофемашины и пр.), всем коллективом обсуждать пути вывода компании из кризиса. В текущий момент это не принесет коммерческого успеха, зато позволит сохранить рабочий ритм и подготовить плацдарм для будущего наступления. Политика малых и несрочных дел может привести и к настоящим инсайтам. К примеру, владелец сети барбершопов, проведя ревизию складов, выявил значительную затоваренность и существенно сократил частоту закупок уже после выхода из карантина.
  • «Перетасовка» сотрудников из остановившихся бизнесов в перспективные («я им заранее всегда говорю, что «Тебе работа нужна? Иди шей!» У меня кто руководил робототехникой, руководит продажами… Одна руководит продажами в шитье, другая швейным производством руководит тоже»). В конце концов, не количество денег на счете, не число высокооплачиваемых сотрудников, а именно правильно подобранная команда, нужная комбинация профессиональных качеств обеспечивает рост компании.
  • «Человек-оркестр» vs «делегирование полномочий». Участники фокус-групп говорили о противоположных тенденциях: с одной стороны, кризис вынуждает предпринимателя возвращаться к операционной деятельности, вникать даже в самые незначительные вопросы («в этом большой плюс, потому что ты влезаешь во все темные углы и вычищаешь авгиевы конюшни»). С другой стороны, постановка новых задач требует делегирования полномочий. Руководитель, взваливший все на себя, с большой долей вероятности не справится, нужно дать молодым и перспективным возможность себя проявить.

«Когда ты один в поле воин, тебе не на кого опереться, ты не знаешь… Но это, наверное, и в обычные времена. Но в обычные времена, скажем так: когда все стабильно, успешно, легче и не надо быть более гибким… Гибким надо иметь время подумать, принять решение, посмотреть, проанализировать, нужно на это время, прежде всего. А те, кто сейчас везут все сами, откуда на это ресурсы?» (Воронеж, школа робототехники)

  • Быстрое открытие онлайн-направления бизнеса (применимо для ограниченного круга компаний) или сохранение режима удаленной работы на постоянной основе (экономия на аренде офиса, затратах сотрудников на проезд и пр.).
  • «Чистка рядов». По словам информантов, увольнение или перевод на временную занятость нескольких «токсичных» сотрудников положительно сказывались на работе всего коллектива: появлялось понимание ценности рабочего места, росла мотивация к самообразованию, снижался уровень конфликтности.

«Если у кого-то глаз замылился, надоело, он скучал, делал одно и то же, «хожу на работу, а денег нет» и прочие моменты. Он взглянул безработным быть совсем не хорошо, готов с новым энтузиазмом это делать. Терапевтический эффект. Оказывается, он любит свою работу, любит общение, и он не готов менять свою сферу, как хотел до пандемии». (Казань, барбершоп)

На освободившиеся вакансии могли быть наняты более квалифицированные кадры. Сейчас, по мнению некоторых участников, на рынке очень хорошее время для подбора сотрудников.

«Я в кои-то веки наконец набрал адекватных сторожей. Это не люмпены на маленькой зарплате, которые приходят спать за деньги, это люди, которые адекватные. Они сторожат, они какую-то подработку подрабатывают, готовы брать подработку даже за небольшие деньги. Второе: водители, конечно, гораздо лучше стали себя вести». (Саратов, аренда строительной техники)

  • Обучение и развитие. По мнению участников обсуждений, самообучение и саморазвитие, участие в профессиональных сообществах, во-первых, дает необходимую психологическую уверенность, которой можно делиться с коллегами, во-вторых, учит выживанию в «дивном новом мире» и устанавливает единые правила игры.

«У нас даже есть сообщество Russian Barber Community, и я вхожу в инициативную группу. Отвечаю за секцию «Барбершоп и барбер», т. е. взаимоотношения владельцев и управляющих, с одной стороны, и барберов, с другой. Такой мостик. Мы на эту тему в период коронавируса говорили. О том, как развивать персонал, как взаимоотношения с ними поддерживать. Банально даже как оформлять договорные отношения». (Казань, барбершоп)

Для сотрудников информанты предлагали:

    • обучение удаленной работе (Zoom, рабочие чаты);
    • обучение онлайн-коммуникации с клиентами;
    • повышение квалификации через удаленное обучение, вебинары.

Информанты сожалели о том, что сроки на обучение сотрудников в ситуации самоизоляции были сжатыми, а изменения требовались немедленно.

Автор доклада Александр Макаров, Центр Аналитических исследований и разработок (Казань)

Поделитесь публикацией

  • 0
  • 0
  • 0
© 2020 Фонд Общественное Мнение