Второе интервью с создательницей ювелирного бренда WANNA?BE! Ириной Стройновой – об изменениях в бизнесе за последний год, опыте дистанционного руководства и новых тенденциях в сфере розничной торговли.
Первая беседа с Ириной Стройновой состоялась 5 мая 2020 года. Тогда команда сети ювелирных магазинов уже полтора месяца работала удаленно и развивала присутствие компании в онлайне. 1 июня в сфере розничной непродовольственной торговли начался новый этап – период возобновления офлайн-торговли с учетом эпидемиологических ограничений.
С начала пандемии сеть ювелирных магазинов усиливала свое присутствие в онлайне и развивала новые каналы продаж. За два с половиной месяца режима самоизоляции команда подключила бренд WANNA?BE! к популярным маркетплейсам и онлайн-универмагам, запустила и реализовала реферальную программу, усовершенствовала сайт и соцсети компании.
До начала пандемии основной упор делался на торговые центры. Поэтому, когда все магазины закрылись, коллективу и его руководителю пришлось усиленно трудиться, чтобы поддерживать необходимый уровень спроса и объем прибыли. Продвижение в социальных сетях и таргетированная реклама оказались наиболее успешными инструментами. При этом реферальная программа, по словам Ирины Стройновой, не дала существенных результатов в продажах, но сыграла хорошую имиджевую роль.
«Мы смогли вернуть старых покупателей. Кроме того, нас поддерживали друзья бренда и постоянные покупатели, а за счет таргетированной рекламы появилось много новых. После того как самоизоляция закончилась и магазины открылись, показатели таргетированной рекламы снизились, но мы продолжаем работать в данном направлении, потому что это один из самых эффективных каналов продвижения».
Ирина Стройнова отмечает, что самоизоляция дала компании возможность поработать над техническими процессами и улучшить их. Причем это касается как внутренних бизнес-процессов, так и особенностей взаимодействия с клиентами.
«Мы улучшили внутреннюю кухню, все технические бизнес-процессы. Мы интегрировали и автоматизировали все наши сервисы – от СМС-сервисов до складских, объединили базы покупателей, полностью поменяли бонусную систему. Если раньше у нас была какая-то невнятная накопительная скидка, то сейчас – более понятная покупателям бонусная система типа кешбэка: 5% от стоимости приобретенных товаров идет в накопления для будущих покупок. Кроме того, мы не сбавляем обороты по продвижению через блогеров и используем другие методы продвижения».
После открытия торговых центров в июне сеть WANNA?BE! вернулась к офлайн-торговле, но продолжила развиваться в онлайн-сегменте. Усиление разных каналов продаж помогло компании не только удержать прибыль на должном уровне, но и увеличить ее по сравнению с показателями прошлого года.
«Мы отработали июнь, июль, август, сентябрь, и в эти месяцы выручка в рознице была выше на 10–15%, чем прошлом году. То есть мы не только не просели во время пандемии, но и, усилив за время самоизоляции маркетинг и команду, смогли удержать и увеличить выручку по разным точкам продаж».
По словам Ирины Стройновой, трудности начались позже, и они совершенно не зависели от пандемии. Но руководитель компании всегда должен быть готов к неожиданностям, проявлять гибкость и стойкость одновременно. В сентябре один из магазинов сети закрылся, и Ирине Стройновой пришлось срочно искать новую локацию. Уже в начале ноября магазин WANNA?BE! открылся в торговом центре «Метрополис» в Москве.
«1 июня открылись все магазины, но спустя некоторое время, буквально в конце сентября, закрылся магазин в ТЦ «Авиапарк». Но это произошло не из-за пандемии: это была инициатива торгового центра, связанная с релокацией, и новое место нам просто не подошло. Мы почувствовали себя как бегуны, добежавшие до финиша, но упавшие после него».
В октябре произошел небольшой спад онлайн- и офлайн-продаж. Ирина Стройнова связывает это с несколькими факторами. Она обращает внимание, что ее бизнес характеризуется сезонностью, и в предыдущие годы всегда был спад в этом месяце. Более того, на деятельности магазинов сказывается вторая волна пандемии, рост числа заболевших. Люди стали реже и осторожнее посещать магазины, чаще оставаться дома. Также покупателям стало некомфортно проводить время в торговых центрах из-за необходимости носить маски и перчатки.
Ирина Стройнова рассказывает, что к концу режима самоизоляции она столкнулась с профессиональным выгоранием: сказался постоянный стресс. К моменту, когда в Москве открылись торговые центры, сеть ювелирных магазинов два с половиной месяца работала только в онлайн-режиме. При этом нужно было поддерживать сотрудников, продолжать выплачивать им зарплаты, сохранять определенный уровень продаж и наращивать онлайн-продажи. После того как точки продаж снова открылись, Ирина Стройнова с семьей уехала в отпуск.
«Под конец мая у меня буквально закончились силы – и моральные, и физические. Я дико устала, наступило выгорание, когда думать ни о чем невозможно. Я работала на автомате и думала только о том, как дотянуть до финишной черты – до открытия магазинов».
В отпуске владелица компании поняла, что дистанционное руководство помогает ей соблюдать баланс между работой и отдыхом. Находясь в месте, которое ей по душе, и восполняя внутренние ресурсы, Ирина Стройнова осознала, что в таком состоянии она лучший руководитель для команды.
«С середины июня в Москве я была только один раз – в начале октября. Благодаря пандемии я сменила локацию: сейчас живу в горах, в очень красивом месте и руковожу своей компанией полностью удаленно. Мы приехали в Сочи, затем в Красную Поляну сначала на лето, а в сентябре продлили аренду на год. Мне здесь очень нравится. И я могу здесь чувствовать себя спокойно, потому что в Москве моя команда делает успехи».
Многие герои наших интервью высказывали мысль, что для благополучия компании важно, чтобы руководитель сохранял ресурсное состояние и позитивный настрой. Об этом и других лайфхаках, как находить силы вдохновлять сотрудников и удерживать бизнес на плаву читайте в материале «Как не падать духом в пандемию – советы руководителей бизнеса».
Дистанционное управление бизнесом позволило Ирине Стройновой получить опыт делегирования обязанностей. Во время самоизоляции команда ювелирного бренда WANNA?BE! пополнилась тремя участниками. На постоянной основе стал работать маркетолог. Кроме того, усиление стратегии присутствия в онлайн-среде и профессионализация этого направления стали стимулом взять в команду SMM-менеджера. В связи со сменой стиля руководства Ирина Стройнова приняла в свой коллектив операционного директора.
«Эта девушка работала с нами как консультант по некоторым вопросам, весной она решила работать у нас фултайм. Это было большим шагом. Сейчас она занимается почти всеми операционными вопросами, я дала ей карт-бланш, сама минимально участвую. Конечно, мы советуемся и я имею право вето. Меня очень радуют результаты ее работы».
Ирине Стройновой удалось выстроить внутренние бизнес-процессы так, чтобы менеджеры направлений участвовали в стратегических решениях в рамках своей зоны ответственности. При этом вся команда в курсе того, что происходит в компании. Операционный директор участвует во всех конференц-колах и, как следствие, видит картину в целом. Для многих переговоров совершенно не нужно личное присутствие владелицы компании. Более того, онлайн-формат позволяет быстро и четко обсуждать и решать многие задачи. За собой она оставила только определенные функции, которые важно выполнять владельцу бизнеса и создателю продукта.
«Все, что касается продукта (упаковка, ассортимент, производители, внешний вид торговой точки), а также задачи брендинга и дальнейшего развития – в моей зоне ответственности. Стратегические вопросы решаем внутри команды: получилось выстроить четкую систему работы, ежедневно у нас онлайн-встречи с менеджерами по направлениям. Мое личное присутствие не нужно, потому что все вопросы по продукту решаются дистанционно, все фабрики-производители находятся не в Москве. Что касается открытия новых точек – я, когда приезжала в Москву, посмотрела все локации, встретилась с подрядчиками и дальнейшие переговоры веду дистанционно».
Наш первый разговор с Ириной Стройновой состоялся в начале мая 2020 года. За несколько месяцев в сфере розничной торговли произошли изменения. Владелица сети ювелирных магазинов имела возможность наблюдать их изнутри. Она рассказала о последних тенденциях.
Краткосрочная аренда торговых площадей. Рынок розничной торговли в период пандемии претерпевает сильные трансформации. Некоторые компании не выживают, поэтому освобождаются арендованные ими площади. Развитие интернет-торговли способствует перераспределению покупателей из офлайна в онлайн. Многие потребители стремятся сокращать частоту и длительность пребывания в торговых центрах из-за напряженной эпидемиологической обстановки. Это сказывается на условиях продаж. Руководители компаний отмечают, что горизонт планирования уменьшился. В нынешних условиях сложно строить долгосрочные планы, поэтому компаниям нужно учиться работать в режиме краткосрочного планирования. Вероятно, в связи с этими изменениями, торговые моллы вводят новый формат работы: предоставление аренды на короткий срок.
«Сейчас освободились площади, и некоторые торговые центры активнее предлагают места арендаторам. В том числе они готовы рассматривать короткие контракты на три месяца, чтобы арендатор мог протестировать, подходит ему это место или нет, и спустя три месяца принять решение о дальнейшей работе».
Ужесточение ограничений негативно влияет на покупательский опыт. Необходимость ношения масок и перчаток в общественных местах существенно повлияла на шопинг. Продавцы и покупатели оказались в новых условиях: сотрудник магазина теперь обязан контролировать выполнение мер предосторожности. По словам Ирины Стройновой, это сказывается на продажах, особенно в ювелирных магазинах, где покупатели предпочитают примерять украшения.
«Есть ощущение, что опыт покупок офлайн не был перевешен онлайн-покупками. Многим нужно увидеть товар воочию. Желание получить уникальный покупательский опыт сохранилось. В октябре было тяжелее работать: новые ограничительные меры дали негативные последствия. Трудно находиться в торговых центрах, когда и охрана, и продавцы контролируют наличие маски и перчаток. Не все люди согласны с тем, что маски – это отличная защита. Некоторым людям маска противопоказана по состоянию здоровья – беременным, аллергикам – для них теперь исключен поход в магазин. Сам факт принуждения к ношению маски вызывает жуткий негатив. Это сказывается на продажах».
Снижение покупательной способности. Ирина Стройнова сравнивает весну и осень 2020 года – первую и вторую волны пандемии. Она отмечает, что в первую волну покупатели не стремились экономить: кто-то не смог уехать в отпуск и компенсировал отсутствие путешествий шопингом, кто-то не предполагал, что пандемия будет настолько продолжительной, поэтому не сокращал траты и не делал сбережения. Осенью ситуация изменилась – люди стали больше экономить. Кто-то лишился части доходов, кто-то стремится обзавестись финансовой подушкой. Все это сказывается на работе компаний в сфере непродовольственной розничной торговли. Решение – работа над системой скидок и программой лояльности для покупателей.
«Сейчас люди задумываются: может быть, не стоит активно тратить деньги? Ведь неизвестно, как будет проходить вторая волна. Как руководитель бизнеса я точно знаю, что те методы, которые мы интуитивно применяли в первую волну, не сработают. Призывы поддержать нас покупками, открытая позиция и переживания, что мы закроемся, – второй раз рассчитывать на помощь от лояльных покупателей не приходится. Нужно продумывать маркетинг и готовить выгодные ценовые предложения, использовать скидки и бесплатную доставку».
Пандемия повлекла за собой изменения в стиле жизни коллективов и руководителей многий компаниях. Работники получили опыт удаленной работы, освоили новые функции и инструменты. Руководители узнали, что такое дистанционное управление, попробовали делегировать некоторые обязанности. Казалось бы, такие изменения касаются в основном организаций, жизнь которых была сосредоточена в офисах. Однако они коснулись и компаний, работающих в сфере розничной торговли. Владельцы магазинов, не занимаясь непосредственно продажами, необязательно должны жить и работать в том же городе, где локализован их бизнес. На примере сети ювелирных магазинов мы видим, какие функции владельцу компании важно оставить за собой, а какие – за членами коллектива.
Более того, пример дистанционного руководства компанией подтверждает тезисы многих владельцев бизнесов о том, что от ресурсного состояния руководителя зависит состояние коллектива и компании. Вовлеченный, полный сил и идей руководитель жизненно необходим бизнесу, особенно в кризис.
За время пандемии существенно изменился и покупательский опыт. С развитием онлайн-торговли люди не перестали ходить по магазинам, офлайн-шопинг по-прежнему остается одним из важнейших способов времяпрепровождения. Однако пандемия и требования к соблюдению ограничений существенно трансформировали его. Походы в магазин стали более редкими и менее продолжительными: потребитель предпочитает быстро и за один раз приобрести все необходимое. Это влияет на взаимоотношения «продавец – покупатель». Необходимость ношения масок и перчаток зачастую накладывает негативный отпечаток на покупательский опыт, что значительно усложняет работу розничных магазинов.