Экспертное мнение: «Компании преодолели психологический барьер и уяснили, что можно не гонять людей каждый день в офис»

Людмила Преснякова: Согласно опросам ФОМ, за время пандемии почти треть всех сотрудников (31%) работали в удаленном режиме. Такой показатель был ожидаемым?  

Владимир Коровкин: Я думал, что работающих на «удаленке» будет больше. Карантинные меры были жесткие, обязательные, они должны были затрагивать большее число людей. Перевод на удаленную работу в основном был вынужденной мерой. 

Людмила Преснякова: Как вы думаете, а что будет дальше с этим форматом работы? Сейчас, когда основные карантинные меры сняты, кто решит остаться на «удаленке», а кто вернется к прежним форматам работы?  

Владимир Коровкин: В этом плане все будет по-разному. Много сервисов в бизнесе на такой формат перешли уже навсегда. Например, в нашей бизнес-школе «Сколково» сотрудникам теперь надо обосновывать необходимость присутствия в офисе, а базовая установка – без необходимости в офис не лезть. И в таком режиме, я знаю, работают многие компании. Производственные компании на «удаленке», понятное дело, работать не могут. Хотя управленческая часть производства, может быть, и перейдет на смешанные форматы. Тут было бы интересно сравнить ваши данные с данными по другим странам. Например, когда я писал статью по смежным вопросам, мне попались европейские цифры: результаты опросов работников, которые в большинстве своем считают, что оптимальный баланс работы – 50% в офисе и 50% из дома. Возможно, некоторые перейдут на двух-трехдневную неделю в офисе, а остальное время будет занимать работа из дома. 

Людмила Преснякова: По данным ФОМ, 22% работавших удаленно сталкивались с переработками, 61% опыт работы из дома не понравился. Прокомментируйте, пожалуйста, эти данные.  

Владимир Коровкин: Для многих людей стало неожиданностью то, как много и интенсивно им пришлось работать на «удаленке». До пандемии считалось, что люди, работающие удаленно, живут в более расслабленном режиме, чем офисные работники. Однако на практике все оказалось иначе. Опыт получился психологически напряженным, потому что более интенсивно протекала и семейная жизнь, и рабочая – и все это одновременно. Поэтому неудивительно, что 61% удаленная работа не понравилась.  

Кстати, данные по западным странам немного другие: там, согласно апрельским опросам, людям нравился такой режим, возможно, к маю он начал «доставать». В этом плане интересно, что ситуация с «удаленкой» оказалась очень чувствительной к общему уровню психологического комфорта. В зависимости от того, насколько у вас хорошо все в семье, дома и так далее, вам нравится или не нравится «удаленка». И преобладание тех, кому не нравится, может быть тревожным симптомом того, что у нас в стране довольно низкий уровень семейного психологического комфорта. 

Здесь также определенную играла оснащенность, возможность оснащения рабочего места у себя дома. Выделить угол для работы непросто. Наши довольно тесные жилые пространства не очень к этому приспособлены. В Америке, где, как правило, живут в больших домах, все, наверное, проще. 

Плюс у нас свой график нужно было сочетать с графиками остальных членов семьи. Ведь если все постоянно находятся дома, в небольшой квартире, это вызывает сильное напряжение, мы к такому не привыкли. 

Людмила Преснякова: Вопрос про переработки: когда люди говорят о них, они действительно имеют в виду, что работы стало больше, или же это реакция на изменение всей формы работы, распределения рабочего времени? Ведь в офисе обычно всегда есть какие-то лакуны – перекур, обед, совещания, в которые вовлечены не все … 

Владимир Коровкин: Ну да, конечно, на «удаленке» все получается несколько интенсивнее. И если мы говорим про менеджеров, то у многих совещания в Zoom шли буквально одно за другим. И оказалось, что такой режим на порядок интенсивнее, чем нормальный офисный опыт.  

Вообще, если мы берем какую-то управленческую работу, мы хотим, чтобы менеджеры работали на результат, а они все работают на процесс. И этим процессом не управляют. Если кому-то из коллег приспичило устроить совещание, то в удаленном режиме очень сложно обосновать его нецелесообразность. 

Когда мы перешли на удаленную работу, без изменения наших типичных рабочих процессов, действительно, резко выросла нагрузка. На коммуникации всегда уходит очень много времени.  А практика «удаленки» показала, что решение всех проблем мира через бесконечные коммуникации – это не самый продуктивный способ действия.   

Наверное, надо думать над тем, как перестроить процессы, чтобы работать три дня в неделю, а не пять, но добиваться того же результата. Парадоксально, но при возросшей нагрузке я ни от кого не слышал о задаче повышения результативности. То есть многие говорят: «Я никогда столько не работал!» Но я ни от кого не слышал: «Я никогда столько не добивался!» Больше работать и большего добиваться – это две разные вещи. Очень часто у нас, как в песне «Наутилуса», «мерилом работы считают усталость». А это плохое мерило.  

Людмила Преснякова: Как вы думаете, компании уже начали понимать, что «удаленка» – это не просто буквальный перенос личного присутствия в онлайн, что требуется изменение бизнес-процессов и структур организаций? 

Владимир Коровкин: Я думаю, что у компаний такая перестройка будет происходить очень медленно. Сейчас для этого слишком рано. Пока что они преодолели важный психологический барьер и уяснили, что можно больше не гонять людей каждый день в офис. И это уже большой шаг. Теперь нужно какое-то время, чтобы отработать и зафиксировать данный опыт. А уже потом будем думать, как под это достижение переделать бизнес-процессы.  

Людмила Преснякова: Может ли случиться так, что сейчас все в аврале перешли на «удаленку», дальше пандемия закончится, оснований оставаться дома уже не будет, зато будет большой соблазн все забыть и вернуться к прежнему режиму?  

Владимир Коровкин: Если мы говорим про экономику, то она вся построена на конкуренции. И сейчас вопрос в том, кто получит более сильную конкурентную позицию. Если выяснится, что компании, сумевшие абсорбировать свой опыт «удаленки» и вынести из него какую-то ценность, которую они могут предложить рынку, становятся более конкурентными, тогда всем остальным придется подтягиваться и искать возможность всегда быть на удаленном режиме. Если выяснится обратное (что те компании, которые быстренько отскочили в обычный привычный мир и не стали заниматься глупостями, вдруг оказались более конкурентными), то все вернутся в привычный мир до следующей пандемии (будем надеяться, что она не скоро случится). В нерыночных сферах, например в образовании, может произойти все что угодно… Но во всем, что касается рыночных компаний, мы в ближайшие полгода-год поймем, кто выиграл. Моя ставка: выиграют те, кто научится отправлять людей на полнедели на домашнюю работу. Но, может быть, я неправ. 

Людмила Преснякова: А что ждет работников? Какие выводы им стоит сделать? 

Владимир Коровкин: Работникам надо искать какую-то новую рутину, психологически комфортную для них. Для кого-то это будет вопрос выбора, для кого-то – нет. Но если навяжут эту модель, то придется искать способы к ней адаптироваться. Я думаю, что, опять-таки, за полгода можно привыкнуть ко всему и научиться жить в режиме, когда все члены семьи маячат у вас перед глазами.

У нас работники в большинстве своем не свободны выбирать те или иные обстоятельства, формат работы. Выбор есть только в тех немногих сегментах трудового рынка, где за работника конкурируют. И если раньше такая конкуренция выражалась в предложении большей зарплаты, то теперь речь будет идти и о более удобном графике. Плюс работодателю придется учитывать, что есть, например, экстраверты, которым тяжело на «удаленке», потому что им нужна офисная кофемашина, курилка и какая-то движуха. А есть интроверты, которым, наоборот, подходит удаленная работа, потому что они терпеть не могут все эти курилки и кофемашины. И учитывать эти особенности работников – это тоже повышать эффективность компании в целом.