• к-Темы
  • 29.10.20

«Мы должны как-то выплывать»

Предпринимательские стратегии реагирования на коронакризис

qr-code
«Мы должны как-то выплывать»

Продолжаем разговор о малом бизнесе в период первой волны пандемии и теперь рассказываем о том, какие стратегии адаптации бизнеса к условиям коронакризиса выбирали российские предприниматели.

В июне 2020 года межрегиональная исследовательская группа, объединившая 24 независимых социологических центра, включая ФОМ, провела исследование малого бизнеса во время пандемии. В тот период на большей части страны действовали строгие ограничительные меры. Исследователи, используя дистанционные методы – онлайн-фокус-группы и глубокие онлайн-интервью, – опросили 109 предпринимателей из 22 регионов и 30 наиболее пострадавших от коронавируса отраслей.

На то, чтобы собраться с силами и перейти из состояния шока в режим антикризисного реагирования, у участников исследования чаще всего уходила пара недель: на момент проведения фокус-групп все предприниматели находились в стадии активных действий. Мы смогли выделить пять стратегий адаптации, которые встречались как в чистом виде, так и в различных комбинациях, дополняя или последовательно сменяя друг друга. На выбор того или иного сценария влияли психологический тип предпринимателя и его подход к бизнесу (о различиях в этих категориях мы рассказали в материале «Типы предпринимателей»), жесткость карантинных мер в регионе, положение конкретной сферы бизнеса и состояние компании.

Стратегия 1. Game Over

Некоторые информанты все-таки оказались вынуждены закрыть бизнес. Многие сначала предприняли ряд попыток изменить ситуацию, однако продолжительный режим самоизоляции свел на нет все усилия. Наиболее значимые факторы для выбора данной стратегии – невозможность договориться о снижении арендных платежей, отсутствие возможности работать онлайн или неофициально.

1/3

Стратегия 2. Сокращение

Отдельные предприниматели успели еще в самом начале эпидемии осознать масштаб бедствия и продать или закрыть часть бизнеса. Оказавшись в сложных условиях, многие стали сокращать расходы на офисные и складские помещения, отказались от дорогого программного обеспечения и услуг сторонних организаций, а также от инвестиционных затрат. В связи с закрытием филиалов, а также общим снижением объема заказов некоторые информанты пошли и на сокращение персонала, даже несмотря на эмоциональную сложность такого шага и законодательные ограничения. В части компаний дополнительные обязанности взяли на себя сами собственники и члены их семей. Любопытно, что для многих предпринимателей вынужденная оптимизация неожиданно привела к улучшению отношений с коллективом: мотивация сотрудников повысилась.

1/3

Стратегия 3. Спячка

Часть информантов заняли выжидательную позицию, отложив активные действия до окончания режима самоизоляции. При этом многие из них не улеглись на диван в депрессии, а предприняли минимум необходимых мер – например, урегулировали кредитные отношения с банком – и затем сосредоточились на семейных делах и рефлексии.

Отдельные предприниматели использовали такое вынужденное затишье для переобучения, получения навыков в совершенно новой для себя сфере, например, в области интернет-продаж и интернет-коммуникаций. Эти новые компетенции, по их мнению, должны были помочь восстановить бизнес после окончания карантина.

1/3

Стратегия 4. Лягушка в молоке*

В известной притче рассказывается о двух лягушках, оказавшихся в кувшине с молоком. Одна из них отчаялась выбраться, а другая продолжала барахтаться до тех пор, пока не взбила молоко так, что оно превратилось в масло. Так активная лягушка смогла вылезти из кувшина и спастись из казавшейся безвыходной ситуации.

Одной из наиболее распространенных стратегий для участников исследования стала готовность хвататься за любые пусть даже самые мелкие заказы и гибко подстраивать ценовую политику под новые условия. Значительным подспорьем для многих стал выход в онлайн и другие нововведения, например, работа на вынос, изменение ассортимента или выпуск продукции кратковременного спроса (маски, этикетки для антисептика). Некоторые предприниматели продолжили работать без четкого понимания перспектив просто для того, чтобы сохранить коллектив и клиентскую базу.

1/4

К группе «лягушачьих» стратегий можно отнести и взаимодействия с госструктурами, направленные на получение госзаказов, лицензий и сертификатов, а также на включение компании в список пострадавших отраслей или, наоборот, тех, кому разрешена работа. В каком-то смысле противоположной стратегией можно считать «уход в подполье». Несколько информантов, готовых поиграть в кошки-мышки с государством, продолжили работать, даже несмотря на формальный запрет. Мотивом к этому послужили сохранившийся спрос и возможность встречаться с клиентами, не привлекая широкого внимания.

1/3

Стратегия 5. Расширение

Для одних предприятий (например, в сфере грузоперевозок или программного обеспечения) режим самоизоляции открыл новые, пусть и кратковременные, окна возможностей, и руководители успели мобилизовать все ресурсы, чтобы по максимуму заработать перед грядущим спадом. Другие бизнесмены целенаправленно создавали «красную кнопку» – новый продукт, решение, нишу, сегмент целевой аудитории, за счет чего оказалось возможным увеличить выручку даже в период локдауна. Благоприятные возможности для диверсификации появились, например, в сфере консалтинга и образовательных услуг.

Для ряда информантов кризис стал поводом для экспансии: воспользовавшись замешательством конкурентов, они переманили ценные кадры (например, поваров), приобрели землю под строительство, сменили арендованное помещение на более удобное. Реализовать такую стратегию, правда, оказались способны только предприятия, имеющие «подушку безопасности» или доступ к недорогим кредитам.

1/4

***

«Мы на то и предприниматели, чтобы что-то предпринимать»,такой фразой одного из участников исследования можно без пафоса описать дух предпринимательства, который позволил бизнесменам не опустить руки и двигаться вперед, несмотря на все трудности, которые принесла пандемия. Первые дни ограничений шокировали предпринимателей, но многообразие последующих адаптационных стратегий (и даже присутствие среди них стратегий развития) свидетельствует, что малый бизнес в кризисной ситуации демонстрирует большой потенциал для мобилизации и творческий подход к решению проблем.

Автор доклада – Дарья Шмидт, независимый исследователь, модератор-аналитик (Москва) Адаптированный текст – Иван Грибов, ФОМ

Поделитесь публикацией

  • 0
  • 0
  • 0
© 2020 Фонд Общественное Мнение