Сергей Третьяков, основатель школы и кафе-кондитерской «Кондитория», рассказал, как развивается его бизнес, что помогло справиться с паникой и почему небольшим предприятиям проще пережить пандемию
Это третья беседа ФОМ с представителем сферы ресторанного бизнеса и общественного питания в рамках Проекта коронаФОМ (направления «Корпорации и пандемия»). Ранее мы общались с Львом Бодровым о том, как адаптируется к сложной ситуации сеть кофе-поинтов в Москве, и Ильей Танцыревым о новых направлениях работы семейного бистро в Екатеринбурге. В этом материале мы представляем еще одну историю из столицы Урала – о том, как кризисное время поменяло стратегические планы руководителей кондитерской
Пандемия – время смелых и ответственных руководителей
Пандемия коронавируса нанесла серьезный удар по сфере общественного питания. Некоторые заведения полностью закрылись, некоторые взяли паузу в надежде перезапустить бизнес после снятия ограничений. Но кто-то решил продолжить работу и стал искать дополнительные возможности для развития бизнеса.
«Кондитория» – одна из тех компаний, которые в период ограничений не остановили деятельность и смогли не только поддержать бизнес-процессы, но и запустить новые направления. Руководители компании считают, что, если закрыть бизнес даже на неделю, возобновить работу будет невозможно. Как рассказал один из основателей бренда, Сергей Третьяков, несмотря на все введенные ограничения, «Кондитория» смогла успешно адаптироваться к сложившейся ситуации и даже получить прибыль за счет изменения стратегии и притока новых покупателей – клиентов закрывшихся на карантин заведений.
«Мы не закрывались ни на один день, мы делали доставку, работали навынос. Нам удалось удержать выручку в кондитерской. Выручка от офлайн-курсов в школе упала на 100%, но нам удалось быстро компенсировать их онлайном на 40%. Кроме того, ближайшие заведения закрылись – и трафик гостей частично перешел к нам. Таким образом, мы приобрели новых поклонников и клиентов. Нам удалось нивелировать финансовые проблемы, связанные с введением ограничительных мер, посредством организации работы команды».
Сергей Третьяков – основатель первой в России Международной кондитерской школы, совладелец и бренд-шеф кафе-кондитерской «Кондитория» в Екатеринбурге, международный консультант в области построения кондитерского производства и управления.
Сергей Третьяков признает, что с точки зрения здравоохранения коронавирус действительно является большой проблемой: люди заболевают, есть большая нагрузка на медучреждения и нет вакцины. Однако, по его мнению, к бизнесу пандемия имеет опосредованное отношение и при соблюдении определенных мер безопасности работа может продолжаться.
«Я нисколько не пытаюсь занизить важность происходящего в мире. Я однозначно осознаю и понимаю, что есть факторы заболевания, есть последствия, симптомы. Безусловно, мы сделали все возможное, чтобы соблюсти меры предосторожности: ввели измерение температуры, маски, перчатки, дезинфекторы, соблюдали правила гигиены. Мы четко контролировали и продолжаем контролировать ситуацию, связанную с распространением вируса».
Прекращение работы компаний в пандемию не всегда вызвано реальным отсутствием ресурсов для осуществления деятельности. Сергей Третьяков считает, что одним из основных критериев принятия решения об остановке или продолжении работы становится готовность руководителя взять ответственность за себя, свой бизнес и своих сотрудников. Владельцы бизнесов, которые останавливают работу, считает он, боятся ответственности за последствия принятых решений, предпочитают переждать и посмотреть, как поведут себя другие.
«Я считаю, что многие руководители компаний просто испугались. Вся основа изменений заложена в головах у людей, и люди просто боятся этих изменений. И это, к сожалению или к счастью, никак не связано с пандемией. Это связано с системой восприятия человеком любых нарушений статус-кво. Когда я что-то меняю в компании, люди поначалу саботируют, консервируются, сепарируются от этого и не хотят ничего принимать».
Сергей Третьяков полагает, что компании слишком остро восприняли информацию об ограничениях, не стали искать возможности адаптироваться и удержать клиентов. По его словам, в Екатеринбурге всего несколько ресторанов начали развивать направление доставки, что позволило им компенсировать падение выручки и не распустить персонал, хотя и не помогло поддержать объем заказов на докризисном уровне. Похожая ситуация наблюдается и с возможностью работы навынос. Закрытие помещений полностью парализовало работу части заведений, а между тем компании могли отдавать клиентам заказы с собой, что многие и делали еще до кризиса.
«Допустим, вы продали человеку еду, запаковали ее в одноразовую посуду, упаковали в пакет, взяли с него деньги. Он вышел, сел на лавочку. Таким образом вы не нарушили санитарные правила. Вы продали человеку товар, он его купил, ушел. Где он его будет есть – сидя на лавочке, у себя дома – это его история».
«Не все в шоколаде»: с какими трудностями столкнулась «Кондитория» в пандемию
Несмотря на сегодняшний позитивный настрой руководителей «Кондитории», Сергей Третьяков признается, что на первом этапе введения ограничений его коллегам, как и другим руководителям, пришлось справляться с паникой и резко менять стратегические планы компании.
С самого начала бизнес «Кондитории» задумывался как несколько разных проектов. Под одним брендом были объединены производство кондитерских изделий, кафе-кондитерская и Школа кондитерского искусства для людей любого уровня подготовки, где преподают именитые шефы-кондитеры из разных стран.
Первым ощутило на себе влияние пандемии именно образовательное направление. На тот момент в городе еще не было запрета на проведение мероприятий, и люди были готовы прийти заниматься в студию, но в стране уже появились первые случаи заражения. Перелеты ограничили, и, когда приглашенные преподаватели не смогли приехать на запланированные курсы, «Кондитория» была вынуждена отменить офлайн-обучение. Руководители Школы кондитерского искусства попытались предложить своим партнерам альтернативный формат – провести курс в удаленном режиме: преподаватель объясняет процесс приготовления блюд через видеозвонок, а участники при поддержке сотрудников «Кондитории» работают в студии. Однако преподаватели, не имея такого опыта, не были готовы оперативно перестроиться.
«Когда не приехали преподаватели из Москвы и Испании, мы предложили им проводить обучение на камеру, а мы бы ассистировали на местах. Потому что тогда люди еще готовы были прийти к нам в студию. Но преподаватели испугались, что не справятся с таким форматом, он для них оказался новым, непонятным. В итоге ничего не произошло. И мы отменили курс».
Изменились и планы производственного расширения компании. Еще в феврале кондитерская заключила контракты с крупными корпоративными клиентами и должна была весной запустить расширение производства. Но с наступлением пандемии партнеры стали экономить ресурсы, и все договоренности были заморожены на неопределенное время. По словам Сергея Третьякова, этот момент оказался проверкой на стрессоустойчивость руководителей бренда.
«Все не может быть совсем в шоколаде. С точки зрения притока новых клиентов, эти три месяца, конечно, нас подкосили. Это немножко посеяло панику, наверное, неделю был реальный стресс. Когда ты подписываешь контракт, который должен увеличить объем бизнеса на 40%, – и вот эта пандемия. Ты звонишь человеку, а он отвечает, что в ближайшие полтора-два месяца не готов заводить новые проекты».
На этом этапе стало особенно важно не допустить распространения паники в коллективе. В том информационном потоке, который обрушился на людей и стал давить через социальные сети и телевидение, было сложно сохранить боевой настрой и не поддаться пессимистичным настроениям. А между тем, как говорит Сергей Третьяков, паника никогда ни к чему хорошему не приводила.
«Когда начинается информационная атака на мозг, он пытается защитить личность от потенциальных последствий или предотвратить их. Но как можно защитить себя? Могу ли я быть осторожным, чтобы не стать переносчиком вируса? Да, могу. Могу использовать какие-то средства защиты, например дезинфекцию? Да. Но на сам вирус я никак повлиять не могу, ничего не могу с ним сделать».
Поначалу у руководителей «Кондитории» были опасения, что команда может не справиться со сложной ситуацией, а вытащить людей из состояния паники и страха – очень трудная задача. Поэтому для владельцев компании важно было преодолеть тревожные настроения еще на стадии их зарождения и не допустить, чтобы те, кто не смог совладать с эмоциями, увлекли за собой всю команду.
«Самое сложное – вытащить людей из состояния паники и страха. Сделать так, чтобы человек перестал бояться, практически невозможно. Поэтому мы старались не распространять стресс на ребят, поддерживали веру в то, что все будет хорошо, благополучно. И не тратили время на тех, кто не хотел выходить из этой ситуации: мы просто оставляли их в стороне и двигались дальше».
Сергей Третьяков отмечает, что руководителям следует на собственном примере показывать сотрудникам, как действовать в трудной ситуации и не поддаваться панике. Если руководители уверены в своих действиях, готовы взять ответственность и быть примером для подчиненных, то и сотрудники обретут веру в благополучное развитие событий.
«Я всегда считал, что команда смотрит на лидера. Если лидер смог справиться с ситуацией, пережить ее, если он излучает позитив, уверенность, то команда тоже в эту историю верит. Опасения и переживания были, но паники не было. И поэтому получилось и бизнес поддержать, и результат получить».
О том, какие практики помогают управленцам не отчаиваться и находить силы вдохновлять сотрудников, читайте в материале «Как не падать духом в пандемию – советы руководителей бизнеса».
Кризис для бизнеса – это не только серьезные риски, но и возможность найти новые идеи для повышения устойчивости и дальнейшего развития. Поэтому, говоря об изменениях в период пандемии в целом, Сергей Третьяков позитивно оценивает происходящее.
«Я всегда говорю: когда пространство освобождается, оно заполняется чем-то другим. Мы начали делать то, чего никогда не сделали бы в прежнем мире, до пандемии. Это очень круто, потому что в этот момент появляются новые возможности, и я как собственник посмотрел на свой бизнес совершенно под другим углом».
Когда из-за пандемии перестала работать Школа кулинарного искусства, решено было использовать незадействованное пространство для развития онлайн-обучения. Весь март и апрель сотрудники снимали видео с процессом приготовления блюд. Сначала это не приносило компании денег, руководители рассматривали такую работу как инвестиции в производство. Однако начиная с мая затраты начали окупаться. По словам Сергея Третьякова, он не рассчитывает, что это направление станет двигателем бизнеса, но сейчас оно позволяет получать дополнительную выручку.
«Мы сделали очень просто: когда школа освободилась, начали снимать видеорецепты. В конце мая – начале июня мы начали продавать их онлайн, и сейчас спрос уже идет, деньги приходят. По-моему, мы даже больше заработали, чем на офлайн-курсах».
Испытав трудности с притоком новых клиентов, «Кондитория» смогла улучшить отношения с некоторыми из прежних заказчиков, увеличив объемы и ассортимент поставок. Этому во многом поспособствовал уход на карантин других компаний, работавших с теми же клиентами.
«У нас есть крупные клиенты, которые тоже не испугались этой истории с коронавирусом. Более того, они обратились к нам за разработкой новых ассортиментов, и мы это сделали. Все в плюсе: и они выросли, и мы с их помощью».
Еще один стратегический ход компании – расширение проекта за счет объединения с другим бизнесом, который тоже испытывал сложности. Это слияние позволило интегрировать в бизнес «Кондитории» пищевое производство и помогло обоим партнерам оказаться в плюсе. Сергей Третьяков рассказывает, что у руководителей «Кондитории» давно было желание открыть новые направления, были технологии, но не хватало людей. А сейчас они нашли партнера и инвестора, который помог осуществить задуманное на взаимовыгодных условиях. Благодаря этому удвоились и оборот компании, и выручка, и численность сотрудников.
Теперь в кондитерской можно купить готовые завтраки и обеды. Кроме того, там появился холодильник для замороженной продукции: фермерских продуктов, а также пельменей и вареников, слепленных вручную. Бренд «Кондитория» стал выпускать собственное мороженное, в проекте – развитие линии слоеного теста, слоеной выпечки, в том числе замороженной, для домашнего приготовления.
«Это совершенно новое для нас направление – то, чего мы раньше не делали, но оно приносит нам деньги, и клиенты довольны».
Сергей Третьяков отмечает, что пока увеличение финансовых показателей – только результат юридического слияния двух бизнесов. Но гости кондитерской уже оценили идею, и руководители уверены, что в ближайшее время увидят рост прибыли за счет новой модели управления и более эффективного использования ресурсов.
«Сейчас мы работаем под одним брендом – «Кондитория». Я уверен, что следующие три месяца у нас будет длиться эффект синергии, который обычно получается от объединения. Я уверен, что мы начнем сокращать издержки, при этом у нас начнет расти выручка за счет консолидации двух производств. Это произойдет благодаря возможности продавать в своих кондитерских еще и готовую еду, что мы хотели сделать уже давно».
«Кризис – это санитарная зона». Что будет после пандемии
Сейчас ни у кого нет ясного понимания, что произойдет после снятия карантина. Сергей Третьяков дает умеренно пессимистичный прогноз развития ситуации. По его оценкам, ресторанному рынку на восстановление потребуется полтора-два года. Это связано с тем, что люди еще какое-то время будут бояться ходить в заведения общественного питания. При этом в ближайшем будущем сильно вырастет рынок готовой еды на заказ и навынос.
«Я не думаю, что люди вернутся сейчас в рестораны. Мне кажется, здесь есть две проблемы. Проблема первая – страх, который никуда не делся, людям просто страшно. Они будут еще какое-то время опасаться собираться большими компаниями, ходить по ресторанам. Вторая проблема, к сожалению, – финансовая: у людей нет денег. Сейчас сильно вырастет уровень безработицы. А если убивается покупательная способность, отрасль и экономика в целом, то, к сожалению, они быстро не восстанавливаются».
Пандемия серьезно отразилась как на потребительских настроениях, так и на финансовых возможностях населения. Как отмечает Сергей Третьяков, в ближайшее время стоит ожидать перераспределения в структуре имущественных слоев населения. От него больше всего пострадают рестораны для среднего класса, который значительно сократится, потому что большая его часть потеряет в доходах. Сергей Третьяков также прогнозирует краткосрочный взлет потребительской активности в нелюксовом сегменте на фоне выхода из режима самоизоляции и желания людей как-то разнообразить свою жизнь.
«Я считаю, что на рынке намечаются две тенденции. Первая – он разделится на две группы потребителей: очень богатые и все остальные, средний класс умрет. И вторая – резкий всплеск затрат в нелюксовом сегменте, потому что люди насиделись дома. Сейчас они потратят очень много денег, а через два-три месяца финансы у них, наверное, закончатся, и с выходом в деловой сезон спрос упадет».
А людей с высокими доходами, которых можно отнести к люксовому или премиум-сегменту, скорее всего, меньше не станет. Эта категория достаточно стабильна в своих предпочтениях и в меньшей степени пострадала в период пандемии.
«Число людей с большими деньгами всегда было примерно одинаковым. Просто сейчас в доле от всего населения станет чуть больше людей, условно говоря, с небольшими доходами. А люксовый сегмент всегда был и всегда будет, и его объем не уменьшится».
Говоря о структуре рынка, Сергей Третьяков, ожидает уменьшения количества посредников на этапе от производителя до клиента. По его мнению, с рынка уйдут те, у кого был нестабильный, «нездоровый» бизнес, кто существовал за счет роста рынка, а не за счет качества продукта. Как отмечает Сергей Третьяков, сейчас в стране и мире наблюдается кризис перепроизводства, и в условиях, когда люди начнут более тщательно подходить к выбору заведений, в каждом из сегментов останутся только те, кто делает качественный продукт за приемлемые деньги.
«На паразитических рынках – всегда очень большое количество посредников и перекупщиков, которые встают между производителем и конечным потребителем. Проблема в том, что в стране больше производится, чем съедается, есть переизбыток продукции. Сейчас люди отчасти сократят свои затраты на потребление, и рынок очистится от не очень качественных игроков».
Здоровый бизнес – залог успеха в трудные времена
На возможности адаптации бизнеса к меняющимся условиям влияет множество факторов. По мнению Сергея Третьякова, если в компании есть четкое понимание целей, хорошо отлажены бизнес-процессы, есть гибкость в принятии решений и доверительные отношения с командой, значит, бизнес здоров, и именно такие компании легче перестраиваются, даже не разрабатывая антикризисные планы.
«Я считаю, что если бизнес здоров изначально, если вы его поддерживаете в этом состоянии, управляете процессом внутри, то вам антикризисный план не нужен, потому что команда, которая с вами работает, сама активно начнет перестраиваться».
По словам Сергея Третьякова, в его собственном бизнесе отношения изначально строились на здоровом подходе, принципах «бирюзового менеджмента», взаимной поддержке и общих ценностях, когда вся команда переживает за результат и готова сообща искать компромиссы. Как только началась первая волна ограничений и сотрудники кондитерской поняли, что выручка может снизиться, они сами стали искать пути оптимизации: предложили варианты по изменению трудовых смен и уменьшению количества рабочих часов. Притом что в компании принята почасовая оплата работы и подобные меры напрямую отражаются на личных доходах сотрудников.
«Одним из приятных моментов было то, что команда не опустила руки. Не было ни одного человека, который пришел и сказал: «Я буду сидеть дома, а вы мне зарплату начисляйте». Мы никого не заставляли, никому не угрожали. Ребята сами, исходя из отношения к компании и понимая, что она сейчас, возможно, недозаработает, начали корректировать свои графики».
Гибкость бизнеса в условиях быстрых изменений во многом зависит и от размера компании. С одной стороны, у крупного бизнеса чаще есть финансовая подушка безопасности, но с другой – ему сложнее запускать процессы изменений.
«Чем больше бизнес, тем сложнее ему приходится в таких ситуациях. У нас бизнес небольшой, и мы справились быстрее. Понятно, что какие-то крупные ресторанные сети в одночасье перестроиться не смогли».
Еще одним критерием здоровья компании является устойчивость бизнес-модели. Школа, кондитерская и производство – это уникальный для нашей страны формат в сфере общественного питания. Все три бизнеса «Кондитории», с одной стороны, независимы, что позволяет не перекладывать проблемы одного направления на остальные, с другой –все работают на общий бренд и помогают друг другу развиваться.
«Мы занимаемся как обучением, так и производством для собственной розничной сети и для B2B-клиентов, то есть для ресторанов, кафе, ресторанов доставки и прочих. У нас, к сожалению, не произошел планируемый прирост прибыли компании в марте и апреле. Однако май совокупным эффектом дал позитивный рост. А в июне мы все же должны выйти на наши плановые показатели, которые поставили себе еще в марте».
Помогает и особенность ценовой стратегии «Кондитории» – работа на разные категории покупателей. Руководители компании давно поняли, что экономическая ситуация в стране меняет потребительское поведение населения и с точки зрения бизнеса более эффективно работать сразу в нескольких ценовых категориях. В связи с этим еще до пандемии компания предложила потребителям две линейки продукции в разных ценовых категориях: высокого и низкого сегментов. Это помогло ей адаптироваться к изменениям во время пандемии.
«Я думаю, что в дешевом сегменте начнем зарабатывать больше, средний уйдет, а люкс как был, так и будет. Те, кто приезжал на дорогое пятидневное офлайн-обучение, тратя на него 30–100 тыс. руб. останутся. А те, кто тратил на курсы 5–10 тыс. руб., скорее всего, уйдут. Но вырастет онлайн-сегмент, где урок можно купить, условно говоря, за 100 руб.».
Руководители «Кондитории» четко разделяют цели каждого направления деятельности, понимают их возможности и ограничения и разрабатывают соответствующие стратегии развития. Сергей Третьяков отмечает, что после пандемии доля онлайн-сегмента вырастет, но все же это не станет основным направлением работы компании. Уже сейчас возрождается спрос на дорогое офлайн-обучение, и компания намерена развивать это направление.
«Мы всегда понимали, что масштабировать офлайн-обучение тяжело, потому что нужны помещения, оборудование и преподаватели. Эта история всегда была для нас сложной. Но люди вернутся. Сейчас мы уже заполнили программу обучения на июль. С иностранцами договорились на август и сентябрь».
Вспышка коронавируса сильно изменила стратегии всех компаний, но для сферы общественного питания удар оказался особенно тяжелым. Пандемия сказалась на финансовых возможностях и потребительских настроениях людей, сейчас происходит перераспределение в структуре имущественных слоев населения. В результате больше всего пострадают рестораны, ориентированные на средний класс.
Сейчас, в условиях высокой конкуренции и жестких ограничений, каждый ресторатор ищет свои способы спасения: кто-то берет паузу, а кто-то перестраивает бизнес-процессы и находит дополнительные возможности для развития бизнеса. Выживание бизнеса зависит в первую очередь от активности руководителей компаний, их внутренней силы и желания искать новые возможности: «Кризис – это возможности для тех, кто не испугался».
Сохранить бизнес в пандемию также помогают честные и доверительные отношения с командой. Лояльные сотрудники помогают руководителям адаптироваться к изменениям. Кроме того, на возможности адаптации бизнеса влияют размер компании, ее стратегия и ценности, мобильность и гибкость в принятии решений, корпоративная культура и многое другое. Если внутренние и внешние бизнес-процессы хорошо отлажены, это говорит о здоровье бизнеса, и именно такие компании легче перестраиваются, даже не разрабатывая антикризисных планов.
Одной из стратегий адаптации компаний к изменениям является поиск коллабораций с другими бизнесами, которые также испытывают сложности. Объединение с близкими по духу компаниями и брендами дает возможность наращивать оборот, улучшать финансовые показатели и открывать новые направления.