• к-Темы
  • 12.07.21

Сооснователь сети кафе здорового питания Soul in the Bowl: «Нужно использовать разные каналы продаж»

Екатерина Холопова – о новых направлениях работы и трендах в ресторанной индустрии

qr-code
Сооснователь сети кафе здорового питания Soul in the Bowl: «Нужно использовать разные каналы продаж»

Soul in the Bowl это сеть точек питания, где подают здоровый стритфуд.

Основатели – Екатерина Холопова и Андрей Филичев. Проект был запущен в начале 2017 года. Сейчас сеть Soul in the Bowl включает собственную фабрику-кухню и три точки на фуд-маркетах в Москва-Сити, в гастрономическом квартале «Депо» и на фуд-корте универмага «Цветной». В штате компании – около 40 человек.

Адаптация к новой реальности

Соосновательница проекта Soul in the Bowl Екатерина Холопова признает, что первые недели пандемии были для бизнеса очень трудными. Главным образом потому, что руководство компании не понимало, как будет развиваться ситуация и когда снимут ограничения.

«Поначалу была сплошная неопределенность. Это был очень стрессовый период. Никто не понимал, что будет дальше и когда это закончится».

Для коллектива сети Soul in the Bowl пандемия стала первым серьезным кризисом. Поэтому на первом этапе руководство компании решило обратиться за советом к другим предпринимателям, которые уже имели опыт адаптации к кризисам.

«В принципе, пандемия стала очередным кризисом для бизнеса, может быть, более масштабным, в другом виде, но очередным. Мы обратились за помощью к знакомым предпринимателям. И они подтвердили наши догадки: нужно было максимально урезать расходы и отказываться от всего, от чего можно отказаться».

В период самоизоляции проект Soul in the Bowl закрыл две точки продаж из трех. Это было связано с местом их расположения (в торговых и бизнес-центрах) и условиями аренды. Но одна точка продолжала работать на доставку. По словам Екатерины Холоповой, это позволило проекту удержаться на плаву в период ограничений.

«Один объект продолжил работать на доставку, что нас, можно сказать, спасло. Это позволило сохранить несколько рабочих мест, а также обеспечить приток финансов, чтобы поддерживать сотрудников, которые оставались на карантине».

Вторым аспектом адаптации к новой реальности стало изменение отношений с арендодателями. Екатерина Холопова отмечает, что компании Soul in the Bowl повезло: арендодатели с пониманием отнеслись к трудностям и смягчили условия аренды.

«Все арендодатели так или иначе пошли нам навстречу: кто-то сделал скидку, кто-то полностью отменил арендную плату, оставив только эксплуатационные платежи».

Изменились и отношения с поставщиками. Раньше компания старалась максимально быстро выполнять финансовые обязательства перед контрагентами, а после начала пандемии сроки оплаты их услуг увеличились. Но репутация надежного партнера помогла и здесь: уже через месяц после снятия ограничений компания выполнила все обязательства по оплате услуг контрагентов и вернулась к обычному формату работы.

«Мы честно позвонили партнерам и сказали: мол, ребята, вы понимаете, что происходит. Для нас на первом месте – персонал. Сначала мы зарабатываем деньги на то, чтобы покрыть фонд оплаты труда, и только потом будем отдавать долги».

Кроме того, справиться с трудностями компании помогло антикризисное управление, в том числе умение оперативно реагировать на изменения и быстро принимать решения.

Как отмечает Екатерина Холопова, основа любого бизнеса – его сотрудники. Поэтому сохранить штат было главной задачей. Отсутствие увольнений позволило поддержать командный дух и избежать паники в коллективе, хотя зарплаты сотрудников в этот период значительно снизились.

«Паники у нас не было, потому что мы сохранили весь штат. Но выплаты были чуть выше МРОТа, а это намного меньше, чем обычные зарплаты сотрудников».

Весной 2020 года компания планировала нанять нового управляющего, но начало пандемии вынудило отложить это на три месяца. Екатерина Холопова называет это «самой неприятной ситуацией, вызванной пандемией». Летом, как только обороты компании начали восстанавливаться, новый сотрудник был принят на работу.

«Мы планировали взять еще одного управленца в команду. Но грянула пандемия, нам нужно было сохранить штат мы не могли взять нового сотрудника на высокооплачиваемую должность. Поэтому с претендентом получилась неловкая ситуация: он остался без работы на период самоизоляции. Но буквально через две недели после снятия ограничений мы взяли его в штат, и он приступил к работе».

Вскоре у проекта полностью сменилась команда. Руководитель сети Soul in the Bowl не связывает уход сотрудников с пандемией. Она считает, что имел место накопительный эффект: слишком активная работа в прошлом привела к выгоранию сотрудников, а режим самоизоляции лишь ускорил процесс.

qr-code Отсканируйте QR-код, расположенный выше, с помощью мобильного телефона, чтобы посмотреть видео

Диверсификация каналов продаж и планы развития

В сети Soul in the Bowl доставка работала и до пандемии, но это не было основным видом деятельности. Однако пандемия показала, что для повышения устойчивости к кризисным ситуациям компании необходимо пересмотреть стратегию продаж и добавить новые способы взаимодействия с клиентами.

Стритфуд – общемировой гастрономический тренд. Ритм жизни больших городов часто не позволяет людям тратить время на полноценный обед. Стритфуд подходит тем, кто привык есть на ходу: на работе, в парке, в автомобиле. Заведения стритфуда могут быть представлены в виде киосков, автофургонов, точек питания в деловых или торговых центрах.

В период самоизоляции, когда все массовые мероприятия были отменены и люди не могли свободно перемещаться, стритфуд-заведения потеряли основной поток клиентов. Доставка стала для них практически единственным источником дохода.

Первым шагом на этом пути стало сотрудничество с онлайн-сервисом доставки продуктов и еды на дом «Яндекс.Лавка».

«В пандемию мы поняли, что нужно диверсифицировать каналы продаж. Это побудило к началу работы с «Яндекс.Лавкой» получилось дополнительное направление деятельности».

Диверсификация – стратегия расширения сферы деятельности фирмы в целях повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Чаще всего она выражается в производстве различных видов товаров или услуг, ориентации на различные рынки сбыта.

Екатерина Холопова отмечает, что такое сотрудничество потребовало значительной адаптации бизнес-процессов компании. Хотя для покупателя готовая продукция в кафе и при доставке выглядит одинаково, работа с «Яндекс.Лавкой» сильно изменила технологический процесс и добавила большой объем работы по логистике. Качество еды, которую курьер везет в сумке, значительно отличается от свежеприготовленной. Поэтому пришлось уделять особое внимание тому, как сохранить качество блюд, например продумывать контейнеры для хранения и перевозки продукции.

«Теперь мы работаем не как заготовочная фабрика-кухня, а как полноценное производство, которое выдает готовый продукт. Одно дело, когда мы подаем блюдо «из-под ножа», другое когда продукция может храниться 48 часов. Пришлось адаптировать полуфабрикаты и упаковку к тому, чтобы еда не потеряла внешний вид за время путешествия в сумке курьера».

Говоря о планах на будущее, Екатерина Холопова отмечает, что к весне 2021 года уровень неопределенности и непредсказуемости событий снизился. Сейчас компания может чувствовать себя более уверенно и планировать развитие. Так, в ближайших планах – открытие новых точек продаж.

«Мы думаем, что, скорее всего, локдауна больше не будет, хотя некоторые ограничения сохранятся. Поэтому будем развиваться дальше – в этом году должны открыть три новых объекта».

Dark kitchen («темные кухни») – рестораны, которые работают только на доставку.

Помимо этого, руководство сети Soul in the Bowl продумывает стратегию активного развития направления доставки и возможного перехода в формат dark kitchen. Работа только на доставку не требует аренды больших площадей, что значительно снижает стоимость операционной деятельности заведения. Снижаются и расходы на заработную плату сотрудников. «Темным кухням» не нужны официанты, бармены и менеджеры зала. Однако рестораны такого формата становятся полностью зависимыми от электронных каналов продаж и должны уделять особое внимание упаковке блюд.

«Во время пандемии объемы доставки сильно выросли в целом по индустрии. Привычка заказывать еду на дом, сформировавшаяся за два-три месяца изоляции, сохранилась. Поэтому мы расширили направление онлайн-заказов. Мы задумывались об этом и до пандемии, но в духе «здорово, если бы было». Сейчас же развитие доставки это серьезные планы».

О том, как адаптировались к пандемии другие заведения общественного питания, читайте в интервью с Львом Бодровым, руководителем сети кофе-поинтов в Москве, Ильей Танцыревым, совладельцем семейного бистро Falafel Brothers, Сергеем Третьяковым, владельцем кафе-кондитерской «Кондитория», и Евгением Мещеряковым, руководителем суши-бара «Ой’си».

1/4

Новый виток развития ресторанной индустрии

Екатерина Холопова отмечает, что за год пандемии отрасль общественного питания обновилась и конкуренция в ней увеличилась. С одной стороны, многие заведения закрылись (в основном те, что и до самоизоляции были не слишком успешными и прибыльными). С другой – появились новые интересные проекты.

«Мне кажется, бизнес ждет расцвет. В прошлом году все копили деньги, боялись инвестировать. А сейчас настал подходящий момент для того, чтобы тратить деньги и открывать что-то новое. Я наблюдаю бум новых проектов, которые многие делали в стол, пока были на самоизоляции».

Еще одна тенденция, которую выделяет Екатерина Холопова, – повышение средней заработной платы персонала. По ее словам, в индустрии усилился кадровый голод. Это связано с тем, что во время пандемии многие рестораны были вынуждены сократить штат, а после возобновления работы стали конкурировать за свободные кадры, что и привело к повышению среднего уровня зарплат в отрасли. Кроме того, проблему дефицита рабочей силы в столице обострил отток мигрантов.

«Многие рестораны сократили штат в начале пандемии. А когда сняли ковидные ограничения, разрешили работать, персонал снова всем понадобился. В результате оплата труда в ресторанном бизнесе выросла минимум на 20–30%. Это хорошо для рынка в целом и для работников индустрии в частности, но несколько неожиданно для самих рестораторов».

Руководитель проекта Soul in the Bowl считает, что такие изменения должны были произойти независимо от пандемии и что они благоприятно влияют на развитие рынка. Но есть и другая сторона медали – повышение зарплат неизбежно сказывается на ценах для конечного потребителя, что может негативно отразиться на покупательской способности.

«Инфляция просто сумасшедшая: цены меняются день ото дня. Мне кажется, в ближайшее время покупательская способность сильно снизится: я не уверена, что в других сферах произошел такой же рост зарплат, как в нашей».

Итоги первого года пандемии

Несмотря на все сложности и ограничения в работе, Екатерина Холопова считает, что сеть Soul in the Bowl сумела успешно адаптироваться к пандемической реальности. Компании удалось не только выжить и к концу 2020 года показать неплохие финансовые результаты, но и найти новые направления развития.

Коллектив успешно подстроился под новые условия работы, и сейчас повышенные требования к безопасности и ношению средств индивидуальной защиты не вызывают особых сложностей.

«Мы продолжаем работать как раньше, но в масках, перчатках и с защитными экранами. Еще год назад это шокировало меня, а сейчас средства защиты кажутся обязательными атрибутами, которые стали даже удобными».

Доход компании по сравнению с периодом до пандемии практически не изменился. Если с началом пандемии оборот и объем прибыли значительно сократились, то уже к лету они вернулись к допандемическим показателям. Еще одно снижение наблюдалось в сентябре, во время второй волны пандемии.

«Мне кажется, мы неплохо справились с этой ситуацией: не сказать, что сильно штормило. Как только сняли ограничения, мы вернулись к допандемическим показателям. В сентябре, во время второй волны, объем оборотов и прибыли опять просел. Конечно, осенью не было периода самоизоляции, но информационный шум был очень сильным: всех снова пугали и призывали оставаться дома».

В апреле 2021 года компания была вынуждена поднять цены на блюда. Однако, по словам Екатерины Холоповой, причиной стали не ограничения, а изменение курсов доллара и евро.

«Мы закупаем лосося с Фарерских островов на торгах, которые проходят в евро. У нас и так была достаточно низкая маржинальность – мы уже не можем не повышать цены».

Оценивая положение дел в компании в целом, Екатерина Холопова отмечает, что за прошлый год оно стало лучше, чем до пандемии. Кризис дал толчок к развитию проекта, поиску новых ниш и доработке продукта.

«Человек так устроен, что на хорошем ничему не учится, учится всегда на чем-то плохом. То, что происходило в первую и вторую волны пандемии, было ужасно, однако пандемия позволила нашей компании сделать новый виток развития, которого не было бы, если бы мы по-прежнему находились в зоне комфорта».

Комментарий исследователя

Отрасль общественного питания оказалась одной из наиболее пострадавших из-за пандемии. В разгар действия ограничений, когда был установлен запрет на обслуживание клиентов в залах, спасением для сети Soul in the Bowl стала работа на доставку. Канал, на который до кризиса приходилась лишь небольшая доля продаж, стал основным. Еще одно стратегическое решение – развитие направления dark kitchen. Екатерина Холопова считает, что в будущем компании стоит больше внимания уделять диверсификации каналов продаж.

Она в целом позитивно оценивает результаты работы сети в первый год пандемии: несмотря на все сложности, компании удалось не только выжить и показать неплохие финансовые результаты, но и найти новые направления развития.

Юлия Кот, Дата интервью 01.04.2021

Поделитесь публикацией

  • 0
  • 0
  • 0
© 2021 ФОМ