Исследовательский комментарий на основе серии глубинных интервью с топ-менеджерами компаний о том, как приостановка одного бизнеса влечет целый ряд сложностей у компаний из смежных сфер
В период пандемии правительством были выделены наиболее пострадавшие отрасли экономики. В частности, такими были признаны туризм и гостиничная индустрия, отрасль общественного питания, организация массовых мероприятий, сфера бытовых услуг и другие. Но действительно ли только бизнесу из выделенных отраслей нужна поддержка? В данном материале мы рассмотрели примеры взаимосвязей между компаниями из разных сфер деятельности, чтобы показать, почему в сложившейся ситуации пострадали многие организации, независимо от того, чем они занимаются.
В начале апреля правительство России определило отрасли экономики, наиболее пострадавшие в результате распространения коронавируса (Постановление Правительства РФ от 3 апреля № 434). Позже список был дополнен Постановлением Правительства РФ от 10 апреля № 479, Постановлением Правительства РФ от 18 апреля № 540, Постановлением Правительства РФ от 12 мая № 657, Постановлением Правительства РФ от 26 мая № 745 и Постановлением Правительства РФ от 26 июня № 927.
Цепочки добавленной стоимости – это последовательность процессов по созданию продукта, проходя через которую продукт получает дополнительную ценность. Причем, пройдя всю цепочку, он приобретает больше ценности, чем сумма ценности всех процессов в отдельности. Цепочки добавленной стоимости являются результатом развития международного разделения труда и представляют собой полный набор действий, который необходим для того, чтобы осуществлять продвижение продукта от момента возникновения его концепции до конечного потребителя.
Принцип домино – распространение по цепочке (цепная реакция) определенного явления под действием какого-либо фактора, который влияет на один элемент цепи.
В прошлых публикациях мы рассказывали о том, как руководители компаний перестраивают их деятельность, пытаясь сохранить бизнес. Но зачастую оптимизации процессов внутри одной компании недостаточно. Сегодня трудно найти бизнес, который работает изолированно и не вовлечен в длинные цепочки формирования добавленной стоимости товаров и услуг. Все компании так или иначе связаны обязательствами с поставщиками, партнерами или дистрибьюторами, и деятельность одной организации может напрямую зависеть от деятельности другой. Производители товаров пользуются сопутствующими их бизнесу услугами: логистикой, маркетингом, обслуживанием. Для успешного преодоления кризисной ситуации нужно, чтобы все организации, составляющие звенья цепи, смогли продолжать работу и выполнять свои обязательства. Если на каком-то этапе произойдет сбой, пострадавшее звено потянет за собой другие, тем самым увеличивая масштаб проблемы.
Мы уже затрагивали тему цепочек бизнесов в контексте ивент-индустрии в нашем интервью с Максимом Журило, руководителем компании-организатора спортивных мероприятий IRONSTAR. В период ограничений все массовые мероприятия были запрещены – их организаторы понесли большие убытки. Но процессы создания конечного продукта в этой индустрии достаточно длинные, в них задействовано много людей и компаний, поэтому запрет на проведение мероприятий повлиял и на организации из других сфер, вовлеченные в подготовку ивентов.
Максим Журило: «Когда мы приходим на концерт, мы видим трех человек на сцене. Но мы зачастую не задумываемся, что сотни людей работают за сценой. Это и свет, и звук, и маркетинг, и афиши, и официанты, и кухни – все. А где кухни, там поставка продуктов. А где поставка продуктов, там и их выращивание. То есть это очень длинные цепочки. Это значит, что все люди, которые работают в индустрии, автоматически остаются без работы. Это большая проблема для компаний этого сегмента, потому что их деятельность фактически останавливается».
Эти слова подтверждает и Лев Бодров, владелец нескольких заведений общественного питания. Он отмечает, что в период пандемии общепиту пришлось остановить направление кейтеринга (обслуживания мероприятий), что, естественно, сказалось на финансовой устойчивости компаний этой сферы.
О проблемах развития корпоративного направления для своей кондитерской упоминает также Сергей Третьяков, совладелец кафе-кондитерской «Кондитория». Еще в начале 2020 года кондитерская заключила контракты с крупными корпоративными клиентами – в планах было значительно увеличить объем производства десертов, но случилась пандемия. В новых условиях компании начали сокращать все возможные статьи расходов, и кейтеринг как услуга не первой необходимости многим партнерам стал не нужен. Так, пострадавшие корпорации повлияли на бизнес в сфере общественного питания, лишив их значительной части заработка.
Реклама – еще одна сфера, тесно связанная с ивент-индустрией и ощутившая на себе последствия отмены крупных мероприятий. Василий Созин, генеральный директор рекламного агентства VS-Group в Екатеринбурге в беседе с ФОМ рассказал, что он наблюдает существенное падение спроса на рекламные кампании формата BTL и ивенты. По его оценкам, показатель падения по рынку в целом может доходить до 80%. В то же время снижение спроса в сфере производственных рекламных услуг оказалось не столь критичным.
Семен Гальперин: «Деньги вложены, например, в предоплату артистам. Теоретически можно попросить артистов вернуть предоплату, пока концертов нет. Но у них свои расходы: эти деньги тоже в постоянном обороте, как и у нас».
Семен Гальперин, арт-директор концертных площадок «Дом печати» и Tele-club в Екатеринбурге отмечает, что, поскольку в организации концертов задействовано множество подрядчиков и исполнителей, часть полученных за билеты средств сразу идет в оборот. Артисты работают по предоплате. На полученные суммы они совершенствуют музыкальную технику, выпускают новые альбомы, гастролируют. Поэтому самое сложное для организаторов – справиться с возвратом билетов. И клубы, и артисты понесут меньшие финансовые потери, если как можно больше людей согласятся посетить мероприятия в другие дни и не потребуют вернуть деньги за билеты. Еще одним выходом из ситуации для организаторов стали ваучеры, которые зрители могли получить вместо денег, возвращая билеты.
Помимо финансового аспекта стоит отметить и другие сложности, возникающие в связи с отменой мероприятий. Так, заместитель директора Музея русского импрессионизма Дмитрий Барсенков рассказал о длительном процессе согласования новых условий проведения выставок.
Дмитрий Барсенков: «В каждой выставке у нас задействованы до 30 контрагентов в России и за рубежом – музеи и частные коллекционеры, с которыми нужно договориться о новых сроках проведения выставок. В частности, найти решения в работе с организациями, которым нужно собрать целый совет, для того чтобы согласовать выдачу работы на дополнительные два-три месяца. Удаленно это сделать очень сложно».
Важную роль в данном случае играют хорошие отношения внутри цепи, когда компании рассматривают друг друга не как заказчиков и исполнителей, а как партнеров. При таком подходе в трудный период компании не только переживают за себя, но и пытаются найти компромиссы, которые помогут поддержать коллег. Руководитель компании по обучению в сфере инновационных технологий «Технократ» Олег Петряшев, например, не стал требовать от своего подрядчика возвращения средств, посчитав, что в данный момент важнее сохранить цепочку, нежели вернуть деньги на счет.
Олег Петряшев: «Мы всегда были очень довольны и подрядчиками, и партнерами, и клиентами. В начале пандемии мы написали честное письмо о том, что ситуация сложная, но мы будем переносить мероприятия и в полном объеме исполнять все обязательства. Возврат средств потребовали единицы – мы выплатили. Все понимали, что мы в одном котле варимся, и так же спокойно перенесли свои обязательства. У одной компании подвисли большие платежи. Но мы решили сохранить у них этот депозит, потому что им и так несладко, а мы чувствуем себя более-менее хорошо».
Скованные одной цепью: страдает заказчик – страдает исполнитель
В описанных выше случаях компании попали в число тех, кто в период ограничений в той или иной мере изменил формат работы. Но стоит обратить внимание на еще одну сторону вопроса на примере сервисных компаний B2B-сектора, бизнес-модель которых изначально включала онлайн-форматы. Такие организации могут не относиться к особо пострадавшим отраслям экономики, но если их деятельность тесно связана с пострадавшими компаниями, они также понесут убытки.
В наших интервью одним из таких примеров стал онлайн-сервис по созданию брендов Brand Hub. Его руководитель Елена Мельник рассказала о том, что производство визуального контента предполагает множество исполняющих и проверяющих лиц. Компания Brand Hub с момента создания стремилась выстроить всю систему управления проектами в дизайн-сфере в удаленном формате, и в пандемию это помогло ей перестроиться без ущерба для проектов. Однако Елена Мельник отмечает, что в условиях кризиса компании-заказчики начинают экономить на брендинге, дизайне, маркетинге. И продукты Brand Hub становятся менее востребованными.
Елена Мельник: «Все взаимосвязано в этом мире, и не бывает так, что в итоге пандемии пострадали только авиакомпании и туризм, а больше никто не пострадал. Мы все взаимосвязаны на уровне спроса и предложения. Компании стараются оптимизировать свои расходы, распланировать фонды оплаты труда на несколько месяцев вперед, они сокращают бюджеты, в первую очередь – на брендинг».
С похожей проблемой столкнулся и Александр Садовой, руководитель компании Interactive Solutions Group. По его словам, компания была лучше готова к переходу в «тотальный онлайн», чем другие агентства ивент-сферы, так как еще до кризиса частично функционировала в онлайн-среде. В период самоизоляции компания разработала и выпустила новый продукт, направленный на помощь другим предприятиям в адаптации их корпоративной культуры к новым условиям. Но, несмотря на актуальность продукта, заказчики не спешили приобретать его, избегая дополнительных расходов.
Александр Садовой: «Мы не можем спрогнозировать, когда мы войдем в нормальный цикл. Это связано не только с нами как с компанией – провайдером услуг, но и с нашими заказчиками – компаниями-клиентами. Большинство компаний не сориентировались в ситуации: они не знают, что с ними происходит, не знают, как на это реагировать».
Тяжелее всех пришлось компаниям, которые специализировались только на работе с пострадавшими отраслями: им пришлось срочно расширять портфель своих клиентов и изучать особенности работы в новых областях. В такой ситуации, например, оказалась руководитель кадрового агентства Business Travel Job Карина Яковлева.
Карина Яковлева: «Мы специализируемся на рынке, который больше всего пострадал, то есть тревел-индустрии, гостиничной индустрии, ресторанном бизнесе. Хотя мой бизнес по ОКВЭДу не вошел в список пострадавших, но те, с кем мы работали, вошли. Соответственно, у нас существенно уменьшился объем заказов. Мы проделали титаническую работу, чтобы прийти к нынешним 25% выручки».
В качестве еще одного примера можно привести сферу недвижимости. Во время пандемии многие арендаторы не смогли платить арендную плату в полном размере и старались договориться о скидках или полной ее отмене на время простоя. При этом, как отмечает Илья Танцырев, совладелец и шеф-повар бистро израильской кухни Falafel Brothers, рано или поздно владельцы помещений не смогут продолжать снижать цены для арендаторов, поскольку им самим тоже надо содержать бизнес, оплачивать коммунальные услуги и налоги, покрывать другие сопутствующие расходы.
ОКВЭД – Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, в котором все виды деятельности обозначены числовыми кодами. В первую очередь компания должна определить основной вид деятельности – предполагается, что именно с него она будет получать основной доход. При этом предприятие может заниматься несколькими видами деятельности, поэтому ограничений по количеству выбранных кодов нет.
Многочисленные цепочки взаимодействия бизнесов, в которых каждая компания зависит от другой, ставят под сомнение идею составления списков наиболее пострадавших отраслей: всегда найдутся терпящие бедствие компании, которые не смогут рассчитывать на получение помощи. Например, сложности возникают с особенностями проставления основного кода по ОКВЭД – многие компании раньше относились к этому вопросу формально и в итоге далеко не у всех он соответствует фактической деятельности.
Стоит рассмотреть и еще один аспект, связанный с выделением особо пострадавших отраслей. Из нашего цикла интервью видно, что в рамках одной и той же отрасли ситуация у компаний может различаться. Например, Мария Ефремова, директор по маркетингу и Patient Success группы медицинских компаний «Фэнтези», в своем интервью рассказала, что, благодаря профессиональной управленческой команде, им достаточно быстро удалось справиться со всеми вызовами, возникшими после введения ограничений. Однако множество некрупных стоматологических клиник не смогли вовремя перестроиться и были вынуждены закрыться или ощутимо сократить бизнес.
Мария Ефремова: «Мы большие, и это нам дало возможность очень быстро перестроиться, опираясь на опыт и слаженную работу многих людей. Но стоматологический бизнес – в основном малый бизнес, которому пришлось тяжелее всего. Клиник очень много – в Москве их около трех тысяч. В некоторых клиниках нет профессиональных управленцев, хотя доктора очень сильные. Непросто быть и главврачом, и управляющим, и владельцем одновременно. Поэтому, конечно, этот кризис отрасль будет переживать очень тяжело».
«Карта бизнеса, терпящего бедствие» – инициативный проект Данила Махницкого, в рамках которого любой бизнесмен может внести свои данные на интерактивную карту, рассказать о возникших проблемах и указать, что, на его взгляд, может помочь спасти бизнес. К августу на карте уже отмечены более 3500 организаций из разных регионов страны.
Чтобы дополнить наши наблюдения, мы обратились к создателю проекта «Карта бизнеса, терпящего бедствие», социологу Данилу Махницкому с просьбой рассказать про участников проекта. По его словам, изначально самыми пострадавшими были малый и средний бизнес в основном в сфере услуг, а также небольшие производства. Но по мере развития проекта стало видно, что эта волна начала накрывать и другие отрасли экономики, началось каскадное падение.
Данил Махницкий: «На нашей карте порядка 70–75% пострадавших – сфера услуг, оставшаяся часть – производство. Но мы видим по динамике, что сейчас в очень сложном положении оказались и владельцы коммерческой недвижимости. Все начиналось на уровне падения потребительского спроса, потом последовали проблемы с ограничением властями хозяйственной деятельности. Все это в сумме плюс необходимость выплаты зарплат и отсутствие помощи по арендным платежам привело к тому, что сейчас в некоторых регионах, где снимаются ограничения, бизнес просто не восстанавливается».
Разные сферы экономики тесно связаны между собой, так как зачастую одни отрасли обеспечивают работой сразу несколько смежных: заказывают у них услуги или покупают товары. Ситуация, вызванная распространением COVID-19, так или иначе повлияла на все сферы бизнеса, а значит, и список пострадавших отраслей оказался значительно шире объявленного правительством.
Чтобы успешно преодолеть трудные времена, компании нужно не только эффективно выстроить внутренние процессы, но и быть полностью уверенной в своих партнерах и поставщиках. Поскольку не важно, на каком этапе цепочки произойдет сбой – это коснется всех, кто включен в процесс взаимодействия. Для многих бизнесов спасением становится диверсификация деятельности: поиск клиентов из других ниш, возможностей масштабироваться или перепрофилироваться (как, например, это сделал бренд одежды Urbantiger), а также выстраивание долгосрочных доверительных отношений с партнерами.