- к-Темы
- 25.08.20
Сохранение корпоративной культуры на фоне пандемии – опыт руководителей организаций
Второй исследовательский комментарий из серии «Роль корпоративной культуры в выживании бизнеса» на основе интервью, проведенных в рамках проекта коронаФОМ («Корпорации и пандемия»)
ФОМ провел серию глубинных интервью с руководителями компаний из разных сфер, в каждой из которых корпоративной культуре отводится особая роль в удержании бизнеса на плаву в условиях пандемии. Данная серия публикаций содержит информацию о различных элементах корпоративной культуры, которые помогают управленцам сплачивать сотрудников, поддерживать в них оптимистичный настрой, мотивировать и вдохновлять их на дальнейшее развитие.
1. Веры Боярковой, антикризисного директора Leroy Merlin
2. Максима Журило, владельца и руководителя компаний I Love Supersport и IRONSTAR
3. Инны Пеховой, CEO Venedi Hotel Group
4. Ильи Слепова, совладельца и руководителя сети спортивных магазинов «Лаборатория бега RunLab»
5. Виктории Печенкиной, генерального директора туристической компании JSP Business Travel
6. Карины Яковлевой, генерального директора кадрового агентства Business Travel Job
7. Александра Садового, генерального директора ивент-компании Interactive Solutions Group
8. Льва Бодрова, владельца сети кофе-поинтов «Бодрый день», фуд-трака BB&Burgers
9. Ильи Танцырева, совладельца бистро израильской кухни Falafel Brothers в Екатеринбурге
10. Ирины Стройновой, создателя ювелирного бренда WANNA?BE!
11. Александры Давыдкиной, руководителя маникюрных салонов «Пальчики» в Самаре
12. Марии Ефремовой, директора по маркетингу и Patient Success группы медицинских компаний «Фэнтези»
13. Марии Шаковой, совладельца салона красоты Martori
14. Евгения Мещерякова, владельца и бренд-шефа суши-бара «Ой’си»"
Предыдущий исследовательский комментарий из серии «Роль корпоративной культуры в выживании бизнеса» был посвящен рассмотрению элементов, составляющих первый уровень корпоративной культуры, так называемый базис, который предполагает наличие у организации определенных артефактов (символики, концепции офисного помещения и системы коммуникации).
Первый исследовательский комментарий из серии «Роль корпоративной культуры в выживании бизнеса» – «Какие особенности корпоративной культуры помогли коллективам сплотиться в период пандемии».
Что же еще, помимо базовых компонентов корпоративной культуры, помогло лидерам компаний объединить сотрудников, несмотря на их физическое разобщение? Коллектив становится более сплоченным в том случае, если сотрудники разделяют миссию и ценности компании, знают ее историю, удовлетворены условиями труда, придерживаются одних и тех же ритуалов, традиций. Сочетание этих компонентов отличает одну организацию от другой и составляет второй уровень корпоративной культуры. Беседуя с владельцами бизнесов, мы выяснили, что помогло им выжить в кризис, удержать старых клиентов и привлечь новых.
Поддержка со стороны клиентов во время пандемии
Одной из ключевых составляющих второго уровня корпоративной культуры является миссия организации, которая отражает смысл ее функционирования. Миссия базируется на основных принципах деятельности компании. В кризисное время клиенты поддерживали ту компанию, миссию и убеждения которой они разделяют. Чаще других об этом говорили руководители заведений общественного питания, которые всегда старались уделять особое внимание качеству блюд и атмосфере.
Важную роль также сыграли индивидуальный подход и личное общение с клиентами: это помогает сделать бренд более живым, создать позитивные ассоциации с ним. Для организаций забота о своих клиентах – тоже в определенном смысле часть миссии, способ привлекать к себе людей со схожими представлениями о жизни. Именно это помогло им удержаться на плаву в начале пандемии, когда другие заведения закрывались одно за другим из-за отсутствия гостей и заказов.
Илья Танцырев: «Я не думал, что нас поддержит столько людей. Это было немножко неожиданно и очень приятно. Благодаря постоянным гостям мы и выжили. Приток новых гостей был разве что за счет сарафанного радио. Я очень рад, что у нас так много благодарных клиентов, которые продолжают нас поддерживать».
Евгений Мещеряков: «Люди, которые знают наше качество и отношение к делу, довольны нашими ценами, зачастую предпочитают нас ресторану».
Подобным наблюдением поделился и совладелец сети спортивных магазинов. Клиенты, являясь в основном членами спортивного сообщества, поддерживали бизнес как могли.
Илья Слепов: «Социальная среда поддерживала. Я получил очень много сообщений, были и комментарии, и посты отдельных людей, которые хотели поддержать наш бизнес».
Уроки предыдущих кризисов
Следующим компонентом корпоративной культуры является история компании. Компаниям с большим опытом работы уже приходилось сталкиваться с кризисами, и они извлекли из них определенные уроки: как оптимизировать внутренние процессы и какие расходы необходимо сокращать, не нанося ущерба основной деятельности. Вспоминая предыдущие кризисы, управленцы принимают новые вызовы и надеются, что накопленные знания и навыки спасут их дело.
Карина Яковлева: «До кризиса 2008 года у меня была единственная проблема – куда девать деньги с расчетного счета. А когда пришел кризис 2008 года, мы резко научились понятию экономии. Но ничего, научились, поэтому кризис 2014–2015 годов мы спокойно прошли».
Александр Садовой: «Опыт кризиса 2014–2015 годов как раз показал, что мы можем любую ситуацию повернуть себе в плюс. Мы тогда даже зарплаты не сокращали. Да, мы ужались, у меня как у владельца не было никакой прибыли, но мы сохранили компанию на плаву и достаток сотрудников и смогли очень серьезно оптимизировать внутренние процессы, связанные с подготовкой и реализацией проектов. И это было очень круто. Я надеюсь, что в этот раз будет то же самое».
Виктория Печенкина: «Большинство людей в команде – со мной 6–12 лет. То есть это люди, с которыми я прошла различные кризисы, в том числе те, которые касались только туристической отрасли».
Корпоративные мероприятия – ключ к укреплению командного духа
Важное значение в развитии внутренних коммуникаций имеют ритуалы и традиции, которые, как правило, связаны с различными мероприятиями, в том числе праздничными. Корпоративы эмоционально сближают людей, повышают их мотивацию, поддерживают оптимистичные настроения в коллективе, несмотря на негативный информационный фон в условиях пандемии.
Во время самоизоляции руководители всячески старались поддерживать моральный дух сотрудников: они проводили различные командные мероприятия – от творческих и кулинарных конкурсов до спортивных тренировок в режиме онлайн.
Максим Журило: «Мы очень стараемся сохранять командный дух и служить позитивным примером нашим клиентам. Мы сами участвуем в своих же тренировках. Мы не можем повлиять на распространение вируса, поэтому сильно переживать по этому поводу бессмысленно. Но мы можем повлиять на то, насколько хорошо мы себя чувствуем, насколько активны. Лучше фокусироваться на этом».
Ирина Стройнова: «Сейчас мы договорились о том, чтобы провести вечеринку painty – это вечеринка, во время которой все рисуют. Раньше это было офлайн, теперь это онлайн. Надеюсь, будет весело. Во всяком случае все сотрудницы очень оживились».
Александра Давыдкина: «Сначала мы провели конкурс по мотивам «Изоизоляции». Потом – кулинарный, мы выкладывали рецепты, по которым готовим, чтобы порадовать себя. Я понимала, что если я оставлю своих сотрудников, то могу потерять их во всех смыслах этого слова».
Важность условий труда в период пандемии
Немалую роль в формировании корпоративной культуры играют условия, в которых трудятся работники. Сильная корпоративная культура характеризуется удовлетворенностью работой в целом, доброжелательными отношениями внутри коллектива, а также наличием комфортных условий труда (обеспечение достойным уровнем заработной платы и социальным пакетом, соблюдение режима труда и отдыха и т. д.).
С самого начала пандемии ухудшение физического и психологического состояния сотрудников стало ключевым поводом для переживаний руководства компаний. Те, кто не остановил свою деятельность или не перевел ее в онлайн-формат, осознавали, что подвергают коллектив риску заболеть. Так что вопрос безопасности вышел на первый план. Поэтому компании полностью обеспечили свой персонал средствами индивидуальной защиты, усилили меры по дезинфекции помещений, контролировали самочувствие сотрудников, измеряли температуру.
Ирина Стройнова: «С первых дней то, как себя чувствуют сотрудники, волновало меня больше всего. Я сильно переживала, что они могут заболеть, находясь среди большого скопления людей».
Лев Бодров: «Естественно, изменились методы дезинфекции, то есть все сотрудники сейчас дезинфицируют все, всеми способами. У нас даже появились кварцевые лампы. За время, что я работаю в общепите, такого прецедента не было».
Более крупные компании, такие как Leroy Merlin и сеть клиник «Фэнтези», объединили сотрудников в отдельные бригады, которые не пересекались между собой, чтобы уменьшить число личных контактов внутри коллектива и предотвратить распространение вируса.
Вера Бояркова: «Мы научились работать в новой реальности, предпринимая огромное количество мер безопасности. Сейчас мы обеспечиваем дезинфекцию всех помещений, оснастили их дезинфицирующими средствами как для сотрудников, так и для клиентов, носим маски, перчатки, регулярно пользуемся антисептиками, соблюдаем дистанцию. Все команды разделены на три группы для того, чтобы не попадать в зону риска: чтобы, если кто-то заболевает в одной группе, это не касалось двух других. И плюс ко всему очень строго соблюдаем дистанцию при общении с клиентами, просим их носить маски, взаимодействовать с нами в определенных условиях, которые позволяют сохранять здоровье сотрудников и окружающих».
Герои наших интервью подчеркивают, что они с самого начала ощущали ответственность за сохранение рабочих мест. В череде деловых задач лидеру было важно проявлять индивидуальный подход к каждому работнику, поскольку многие оказались в форс-мажорных обстоятельствах и нуждались в финансовой, юридической и психологической помощи.
Мария Шакова: «Когда вся эта ситуация только возникла, первое, о чем стали люди думать, – об ипотеке, кредитах. Такое паническое состояние. Мы с ними поговорили о том, сколько людей окажется сейчас в форс-мажорных обстоятельствах и не сможет платить. Чем быстрее мы предоставим банку информацию о своей несостоятельности, тем быстрее создадим прецедент. Банк, в свою очередь, будет понимать ситуацию и предпримет меры. Вот это коммуникационная работа, которая касается и психологических вещей, и жизненных вопросов, и менеджмента».
Инна Пехова: «Меня как руководителя беспокоит, чтобы у сотрудников была работа и чтобы я могла обеспечивать их финансово. Помимо того что у нас хорошая атмосфера, необходимо еще и правильно оценивать труд сотрудников. Тем более проект очень патриотичный, амбициозный, у нас нет выходных, мы работаем постоянно».
В период пандемии некоторые управленцы были готовы инвестировать собственные средства ради того, чтобы сохранить коллектив. Такую возможность рассматривали руководители сети клиник «Фэнтези». А совладелец сети спортивных магазинов RunLab реализовал эту идею.
Мария Ефремова: «Наверное, было бы сложно платить зарплаты, если бы клиники закрылись. Мы даже думали о возможности оказания материальной помощи из собственных средств владельца бизнеса. Нас волновали прежде всего люди в наиболее угрожающей финансовой ситуации. Например, санитарки старше 60 лет или младший медперсонал, у которого, возможно, нет накоплений».
В каждой организации миссия и ценности, традиции, а также условия труда имеют свои отличительные особенности, однако все они объединяют не только сотрудников, но и клиентов. Во время пандемии и связанного с ней кризиса некоторые компании сумели сохранить свой бизнес благодаря тому, что их поддержали клиенты со схожими ценностями и интересами.
Возможность сохранения корпоративной культуры в условиях нынешней пандемии во многом зависит и от опыта компании. Организациям, давно присутствующим на рынке, уже приходилось сталкиваться с кризисами, из которых они извлекли определенные уроки.
Важный компонент, который помог лидерам компаний сплотить сотрудников, наладить рабочую атмосферу и предотвратить панику в коллективе, – командные мероприятия. В период самоизоляции управленцы таким образом поддерживали моральный дух работников и не давали им отчаиваться.
Комфортные условия труда, стабильность и уверенность в завтрашнем дне – то, на чем строится лояльность сотрудников к руководству в частности и компании в целом. Герои наших интервью отмечают, что с начала пандемии они ощущали ответственность за состояние здоровья сотрудников, а также за их материальное положение.
Следующая публикация из серии «Роль корпоративной культуры в выживании бизнеса» будет посвящена подробному рассмотрению корпоративных ценностей, приверженность которым помогла компаниям не только удержаться на плаву, но и наметить планы на будущее.