• к-Темы
  • 25.08.20

Какие особенности корпоративной культуры помогли коллективам сплотиться в период пандемии

Первый исследовательский комментарий из серии «Роль корпоративной культуры в выживании бизнеса» на основе интервью, проведенных в рамках Проекта коронаФОМ («Корпорации и пандемия»)

qr-code
Какие особенности корпоративной культуры помогли коллективам сплотиться в период пандемии

ФОМ провел серию глубинных интервью с руководителями компаний из разных сфер, в каждой из которых корпоративной культуре отводится особая роль в удержании бизнеса на плаву в условиях пандемии. Данная серия публикаций содержит информацию о различных элементах корпоративной культуры, которые помогают управленцам сплачивать сотрудников, поддерживать в них оптимистичный настрой, мотивировать и вдохновлять их на дальнейшее развитие.

В эту публикацию вошли цитаты из интервью

1. Дмитрия Барсенкова, заместителя директора Музея русского импрессионизма  

2. Веры Боярковой, антикризисного директора Leroy Merlin  

3. Максима Журило, владельца и руководителя компаний I Love Supersport и IRONSTAR  

4. Михаила Павлова, автора проекта Yoga_Method 

5. Инны Пеховой, CEO Venedi Hotel Group 

6. Ильи Слепова, совладельца и руководителя сети спортивных магазинов «Лаборатория бега RunLab»

7. Виктории Печенкиной, генерального директора туристической компании JSP Business Travel

8. Алексея Кораблина, генерального директора кадастровой компании «КОР»

9. Анны Габер, руководителя агентства в сфере деловых мероприятий «Агентство ЭйДжи»

10. Карины Яковлевой, генерального директора кадрового агентства Business Travel Job

11. Олега Петряшева, владельца и директора компании по обучению в сфере инновационных технологий «Технократ»

12. Александра Садового, генерального директора ивент-компании Interactive Solutions Group

13. Семена Гальперина, арт-директора концертных площадок «Дом печати» и Tele-club в Екатеринбурге

14. Ильи Волкова, соучредителя парфюмерной компании "Библиотека ароматов"

15. Анастасии Пиорунской, исполнительного и бренд-директора компании по производству одежды "Urbantiger"

Изучение феномена культуры, в частности корпоративной, становится особенно актуальным во время кардинальных изменений, происходящих в мире. Культура служит своеобразным ключом к объяснению и пониманию социальных трансформаций и тенденций в общественной жизни. 

В корпоративном мире роль культуры особенно важна. При грамотном формировании общих целей и ценностей она способна повысить эффективность бизнес-организации. Беседуя с владельцами разных компаний, мы спрашивали, что именно помогло им сплотить сотрудников, создать рабочую атмосферу и предотвратить панику в коллективах. В условиях пандемии и вызванного ею кризиса руководители многих компаний отмечали значимость культуры для выживаемости их бизнеса.  

Корпоративная культура – многогранный феномен, сочетающий в себе два уровня, каждый из которых содержит различные элементы.

В этом материале мы рассмотрим первый уровень корпоративной культуры – базис, который предполагает наличие у организации уникальных артефактов. Примерами артефактов служат символика организации, концепция офисного помещения, характеристики системы коммуникации.

Символика организации как элемент поддержки корпоративного духа

Имидж компании формируется в том числе благодаря корпоративной атрибутике, которая включает в себя множество компонентов – от логотипа и слогана до оформления интерьера и внешнего вида сотрудников. К примеру, в сети спортивных магазинов «Лаборатория бега RunLab», где работниками являются спортсмены с многолетним стажем, царит особая атмосфера, созданная при помощи спортивных атрибутов: тренажеров, медалей и т. д. 

Илья Слепов: «В наших магазинах царит спортивная атмосфера: висят медали, есть душевые кабинки, консультанты анализируют технику бега клиентов. Мы общаемся с ними на уровне продажи опыта, а не кроссовок». 

А арт-пространство для концертов и культурных событий «Дом печати» в Екатеринбурге объединяет уникальных творческих людей. Сотрудники как члены определенного сообщества чувствуют единение с местом своей работы и коллегами.

Семен Гальперин: «В коллективе работают уникальные люди, и нам бы хотелось его сохранить. Кажется, что организация концертов – это несложно: встретил артистов в аэропорту, привез в отель. На деле все гораздо сложнее. На рынке труда непросто найти людей, которые умеют делать концерты, ведь в этой работе очень много нюансов, особенно по промокампаниям».

Влияние офисной среды на взаимодействие людей

По мнению корпоративных антропологов Итске Крамер и Дэниэля Брауна, планировка офисного пространства может сплотить или, наоборот, разобщить сотрудников. Значение имеет каждая деталь, начиная с того, какое это пространство – открытое (open space) или закрытое, как расставлены рабочие столы, и заканчивая наличием комнат для переговоров и зон для отдыха. 

Офисная среда во многом определяет формы коммуникаций, ритуалы и связи между членами команды. До пандемии лишь немногие компании практиковали формат удаленной работы. Сотрудники чаще всего были объединены офисной средой. Подобная интеграция позволяла им ежедневно взаимодействовать друг с другом, структурировать свой распорядок дня. Почти у каждого были свои ритуалы вроде утреннего кофе с коллегами перед началом работы. 

Инна Пехова: «Мне, честно, очень сильно не хватает личного общения и наших встреч, поэтому немного теряешься в задачах, не все структурировано. Но у онлайна есть и преимущество – это сохранение времени. И я уверена, что многие компании перестроятся потом на удаленный формат работы». 

Стремительное распространение коронавируса вынудило сотрудников покинуть офисы и перейти на удаленный режим работы. В организациях, где изначально продвигалась культура близкого общения и коллективного принятия решений, управление командой в дистанционном режиме стало основной трудностью. Однако период пандемии предоставил возможность проверить, насколько эффективными могут быть сотрудники на удаленной работе, сколько времени им нужно для адаптации к такому формату, имеет ли смысл в дальнейшем сохранить его полностью или частично.

Вера Бояркова: «Если говорить о центральном офисе, то там у нас практически все перешли на удаленную работу. И это, конечно, требует дополнительного менеджмента. Однако это хорошая возможность протестировать, измерить эффективность подобного формата работы и то, как мы могли бы в дальнейшем это развивать и использовать».

Александр Садовой: «На данный момент огромное число сотрудников находится в стрессе. Они не понимают, что с ними происходит, что происходит вокруг, в компании, как с этим быть, они не адаптированы к условиям удаленной работы, следовательно, их эффективность как производственной единицы значительно падает».

О преимуществах и недостатках удаленной работы читайте в материалах «Страх и ненависть» на удаленной работе», «Удаленная работа: обсуждение в социальных медиа».

Удаленная работа и ее последствия

Перед лидерами компаний встала задача сплотить коллективы, наладить рабочую атмосферу, несмотря на физическое разобщение команд. К тому же для некоторых сотрудников в условиях «удаленки» настоящим испытанием стало смешение рабочих процессов и быта. Поэтому далеко не все руководители готовы в дальнейшем полностью перевести сотрудников на работу из дома. Особенно это касается компаний, работающих в люкс-сегменте, где важен постоянный контакт с клиентом.

Карина Яковлева: «Не всем людям комфортно работать из дома. Например, я отношусь к сотрудникам, которым это некомфортно, потому что дома я и генеральный директор, и рекрутер, и жена, и мама – как многорукая индийская богиня. В таком режиме очень сложно работать. В офисе ничто не отвлекает, там я полностью настроена на работу».

Виктория Печенкина: «Пока для меня вопрос «удаленки» спорный. Все-таки люкс-туризм – это то, что требует постоянного контакта с клиентом, и контакта качественного. И если вам звонит заказчик, вы должны иметь возможность общаться с ним час, полтора. Разговаривать, слушать. Если при этом у вас будет лаять собака, кричать ребенок, вам надо варить борщ или жарить картошку – разговор не получится. А люди чувствуют нервное состояние».

Одним из негативных аспектов «удаленки», по мнению героев наших интервью, является значительное увеличение рабочего времени. По данным ФОМ, с переработками сталкивается примерно каждый пятый, работающий удаленно (22%). В качестве объяснений этого наши информанты называют сложности с переключением между задачами и процессами, расхождения в рабочем ритме с другими членами команды и издержки онлайн-взаимодействия. Последнее связано с обучением новых сотрудников без опыта работы, поскольку воспринимать информацию в электронном формате новичкам достаточно трудно. С одной стороны, решение поставленных задач, пусть даже и благодаря переработкам, повышает эффективность организации. С другой стороны, в условиях стресса и повышенной нагрузки увеличивается риск эмоционального выгорания.

Максим Журило: «Удаленная работа начинает заполнять все пространство. С самого раннего звонка и до самого позднего я нахожусь все время на связи. Я вижу, что не всем подобное дается легко. У многих ощущение, что они стали работать значительно больше, чем прежде. Но при этом без того результата, который был раньше. Это, конечно, не сильно вдохновляет». 

Алексей Кораблин: «В изоляционном режиме сложнее переключаться между задачами и процессами. Какие-то вещи я раньше в офисе делал за 10–15 минут, а дома у меня это занимает полдня. То же самое и у сотрудников: они где-то подтормаживают, из-за этого мы что-то не успеваем. Чаще всего они переживают по этому поводу и работают вечерами, ночами, в выходные. С одной стороны, это хорошо. Мы решаем поставленные задачи, сдаем работу, получаем деньги. С другой стороны, если работать семь дней в неделю, в какой-то момент не справишься. В целом мы все сейчас находимся в состоянии борьбы за выживание компании».

Реорганизация рабочих процессов побудила сотрудников многих компаний приобретать новые навыки и компетенции, связанные, в частности, не только с удаленной коммуникацией, но и с развитием продуктов в digital-пространстве, более четким планированием проектов. Каждый член команды осознает, что важно не просто день за днем выполнять свои должностные обязанности, важно двигаться вперед, развиваться.

Олег Петряшев: «Мы по-другому распределили роли: люди, которые раньше занимались выставкой, теперь занимаются разработкой долгосрочных программ обучения, ребята, которые раньше искали спикеров для конференций, теперь ищут спикеров для онлайн-контента. Тут следует отдать должное команде, которая перестроилась, несмотря на стрессовую ситуацию. И мы уже достаточно неплохо себя чувствуем. Все действительно очень увлечены, поверили в идею».

Михаил Павлов: «Для меня основное открытие во время пандемии – это YouTube. Я не представлял себе, насколько это мощная платформа, перспективная, монетизируемая. У нас продвинулась методическая работа за счет того, что было записано много курсов, развивался YouTube-канал. Написано две методички». 

Анна Габер: «Осваивать новое пришлось, когда мы проводили исследование для проекта «Путешествие плюс». Мы, конечно, предварительно проконсультировались у маркетологов, но, так как на этот пилот не было дополнительных средств, пришлось самостоятельно составить опрос и разослать его целевой аудитории. Потом мы нашли маркетолога, который сделал SWOT-анализ по собранным данным. Затем пришлось искать экспертов по авторским путешествиям, узнавать, что и как они делают». 

Изменение внутренних коммуникаций

Некоторые руководители признают, что при грамотном выстраивании бизнес-процессов эффективность команды при дистанционной работе может значительно вырасти. Особую роль здесь играет налаженная система коммуникации между сотрудниками. Пандемия существенно изменила организационные взаимодействия. Внутри команд в рамках дистанционной работы руководители стали вводить системы ежедневной отчетности, чтобы избегать расхождений между плановой и фактической деятельностью и контролировать объемы выполненной работы. С одной стороны, меньше времени приходится на реализацию рабочих функций, но с другой – сотрудники вынуждены работать продуктивнее.

Дмитрий Барсенков: «Когда коллег нет рядом, на контроль приходится выделять больше времени, а на работу – несколько меньше. Ведь для сотрудников с детьми, которые не ходят теперь в сад или в школу, рабочее время драматически сжимается. И им приходится выдавать результат гораздо быстрее, руководствуясь принципом better done, than perfect. Это интересная трансформация, которая заставляет быть эффективнее».  

Многие руководители ежедневно проводили видеоконференции с сотрудниками, общались во внутренних социальных сетях, рабочих чатах. Некоторые управленцы записывали видеообращения к своей команде, чтобы не только поддерживать связь, но и формировать у сотрудников позитивный настрой, несмотря на негативную информацию на новостных ресурсах и в соцсетях.

Илья Волков: «Для тех коллег, которые на «удаленке», важна правильная коммуникация. Все прекрасно видят, что руководитель не опускает руки, мы продолжаем работать, мы перестраиваемся, проекты идут, про нас пишут – это очень здорово. Соответственно, в голове у человека происходит переключение, что не все так плохо, как говорят по телевизору или пишут в каких-то пабликах». 

Илья Слепов: «В начале пандемии у сотрудников было настроение «не бойся – прорвемся». Потом пришли тихая задумчивость и настороженность. Они поняли, что будет трудно. Я тогда часто записывал видеообращения внутри нашей сети. Затем появилась уверенность, что мы переживем, сделаем, сможем. Мы команда – мы выстоим».

Анастасия Пиорунская: «С сотрудниками магазинов мы всегда старались поддерживать связь, обучать их чему-то, сохранять у них интерес. Потому что потом достаточно сложно вернуться в привычную колею, особенно продавцам».

Резюме

Корпоративная культура выступает важным компонентом успешного функционирования организации. Являясь многогранным феноменом, она сочетает в себе два уровня, каждый из которых содержит различные элементы. Текущий материал был посвящен рассмотрению базового уровня корпоративной культуры. Он отражает наличие таких артефактов, как символика организации, концепция офиса и характеристики системы коммуникации. Эти составляющие оказались фундаментом, на котором держится корпоративный дух.  

Главную роль в развитии корпоративной культуры играет руководитель компании, который транслирует общие идеи и ценности своим работникам. В период пандемии и связанного с ней кризиса именно корпоративная культура помогает сплотить вокруг лидера всех сотрудников, мотивировать их, предотвратить панику в коллективе, создать рабочую атмосферу.

В следующих публикациях из серии «Роль корпоративной культуры в выживании бизнеса» будет проанализирован второй уровень корпоративной культуры, предполагающий приверженность сотрудников миссии, истории, традициям и ценностям компании. 

Екатерина Никифорова

Поделитесь публикацией

  • 0
  • 0
  • 0
© 2020 Фонд Общественное Мнение