Какие особенности корпоративной культуры помогли коллективам сплотиться в период пандемии

Илья Слепов: «В наших магазинах царит спортивная атмосфера: висят медали, есть душевые кабинки, консультанты анализируют технику бега клиентов. Мы общаемся с ними на уровне продажи опыта, а не кроссовок». 

Семен Гальперин: «В коллективе работают уникальные люди, и нам бы хотелось его сохранить. Кажется, что организация концертов – это несложно: встретил артистов в аэропорту, привез в отель. На деле все гораздо сложнее. На рынке труда непросто найти людей, которые умеют делать концерты, ведь в этой работе очень много нюансов, особенно по промокампаниям».

Инна Пехова: «Мне, честно, очень сильно не хватает личного общения и наших встреч, поэтому немного теряешься в задачах, не все структурировано. Но у онлайна есть и преимущество – это сохранение времени. И я уверена, что многие компании перестроятся потом на удаленный формат работы». 

Вера Бояркова: «Если говорить о центральном офисе, то там у нас практически все перешли на удаленную работу. И это, конечно, требует дополнительного менеджмента. Однако это хорошая возможность протестировать, измерить эффективность подобного формата работы и то, как мы могли бы в дальнейшем это развивать и использовать».

Александр Садовой: «На данный момент огромное число сотрудников находится в стрессе. Они не понимают, что с ними происходит, что происходит вокруг, в компании, как с этим быть, они не адаптированы к условиям удаленной работы, следовательно, их эффективность как производственной единицы значительно падает».

Карина Яковлева: «Не всем людям комфортно работать из дома. Например, я отношусь к сотрудникам, которым это некомфортно, потому что дома я и генеральный директор, и рекрутер, и жена, и мама – как многорукая индийская богиня. В таком режиме очень сложно работать. В офисе ничто не отвлекает, там я полностью настроена на работу».

Виктория Печенкина: «Пока для меня вопрос «удаленки» спорный. Все-таки люкс-туризм – это то, что требует постоянного контакта с клиентом, и контакта качественного. И если вам звонит заказчик, вы должны иметь возможность общаться с ним час, полтора. Разговаривать, слушать. Если при этом у вас будет лаять собака, кричать ребенок, вам надо варить борщ или жарить картошку – разговор не получится. А люди чувствуют нервное состояние».

Максим Журило: «Удаленная работа начинает заполнять все пространство. С самого раннего звонка и до самого позднего я нахожусь все время на связи. Я вижу, что не всем подобное дается легко. У многих ощущение, что они стали работать значительно больше, чем прежде. Но при этом без того результата, который был раньше. Это, конечно, не сильно вдохновляет». 

Алексей Кораблин: «В изоляционном режиме сложнее переключаться между задачами и процессами. Какие-то вещи я раньше в офисе делал за 10–15 минут, а дома у меня это занимает полдня. То же самое и у сотрудников: они где-то подтормаживают, из-за этого мы что-то не успеваем. Чаще всего они переживают по этому поводу и работают вечерами, ночами, в выходные. С одной стороны, это хорошо. Мы решаем поставленные задачи, сдаем работу, получаем деньги. С другой стороны, если работать семь дней в неделю, в какой-то момент не справишься. В целом мы все сейчас находимся в состоянии борьбы за выживание компании».

Олег Петряшев: «Мы по-другому распределили роли: люди, которые раньше занимались выставкой, теперь занимаются разработкой долгосрочных программ обучения, ребята, которые раньше искали спикеров для конференций, теперь ищут спикеров для онлайн-контента. Тут следует отдать должное команде, которая перестроилась, несмотря на стрессовую ситуацию. И мы уже достаточно неплохо себя чувствуем. Все действительно очень увлечены, поверили в идею».

Михаил Павлов: «Для меня основное открытие во время пандемии – это YouTube. Я не представлял себе, насколько это мощная платформа, перспективная, монетизируемая. У нас продвинулась методическая работа за счет того, что было записано много курсов, развивался YouTube-канал. Написано две методички». 

Анна Габер: «Осваивать новое пришлось, когда мы проводили исследование для проекта «Путешествие плюс». Мы, конечно, предварительно проконсультировались у маркетологов, но, так как на этот пилот не было дополнительных средств, пришлось самостоятельно составить опрос и разослать его целевой аудитории. Потом мы нашли маркетолога, который сделал SWOT-анализ по собранным данным. Затем пришлось искать экспертов по авторским путешествиям, узнавать, что и как они делают». 

Дмитрий Барсенков: «Когда коллег нет рядом, на контроль приходится выделять больше времени, а на работу – несколько меньше. Ведь для сотрудников с детьми, которые не ходят теперь в сад или в школу, рабочее время драматически сжимается. И им приходится выдавать результат гораздо быстрее, руководствуясь принципом better done, than perfect. Это интересная трансформация, которая заставляет быть эффективнее».  

Илья Волков: «Для тех коллег, которые на «удаленке», важна правильная коммуникация. Все прекрасно видят, что руководитель не опускает руки, мы продолжаем работать, мы перестраиваемся, проекты идут, про нас пишут – это очень здорово. Соответственно, в голове у человека происходит переключение, что не все так плохо, как говорят по телевизору или пишут в каких-то пабликах». 

Илья Слепов: «В начале пандемии у сотрудников было настроение «не бойся – прорвемся». Потом пришли тихая задумчивость и настороженность. Они поняли, что будет трудно. Я тогда часто записывал видеообращения внутри нашей сети. Затем появилась уверенность, что мы переживем, сделаем, сможем. Мы команда – мы выстоим».

Анастасия Пиорунская: «С сотрудниками магазинов мы всегда старались поддерживать связь, обучать их чему-то, сохранять у них интерес. Потому что потом достаточно сложно вернуться в привычную колею, особенно продавцам».