Вторая часть исследовательского комментария на основе глубинных интервью с руководителями бизнесов разных размеров и из разных отраслей. В период пандемии практически каждая компания столкнулась с неизбежностью изменений в своей деятельности. Режим самоизоляции и ограничения в работе спровоцировали возникновение новых бизнес-процессов и трансформацию старых. Как именно адаптировались компании?
В ходе исследования ФОМ пообщался с 30 руководителями компаний. На основе их рассказов мы смогли выделить шесть разных способов удержаться на плаву и начать новый виток развития бизнеса в условиях ограничений или после их снятия.Во второй части исследовательского комментария мы рассмотрим кейсы компаний, которые развивали присутствие в онлайне (способ адаптации №3) и разрабатывали новые продукты и услуги (способ №4).
Способ адаптации №3: развивать онлайн-присутствие в своей сфере
Для некоторых компаний период самоизоляции стал толчком к развитию онлайн-сегмента. Они приостановили основную деятельность в офлайне и частично или полностью перенесли ее в онлайн. Это стало актуально для тех компаний, которые имели возможность продавать свои товары через сайты и маркетплейсы или предоставлять услуги посредством социальных сетей и программ для проведения онлайн-трансляций. Важным условием развития стал запрос на онлайн среди клиентов и пользователей, столкнувшихся с трансформацией образа жизни и новой повседневностью.
Сергей Васильев, тренинги «ХаризмаЛаб»: «Бизнес перешел в онлайн, люди стали много говорить на камеру, поняли, насколько это тяжело. Проблема качества выступлений внезапно стала очень актуальной. В таком случае людям нужна помощь. Для своих клиентов я стал тем человеком, который помогает потратить время на себя с пользой».
В числе тех, кто использовал программы для онлайн-трансляций и создания видеоконтента оказались спортивная школа I Love Supersports, Музей русского импрессионизма, Институт бизнеса и дизайна, студия ораторского мастерства «ХаризмаЛаб». Все перечисленные организации частично или полностью перенесли свою основную деятельность в онлайн: тренировки, лекции, обучающие мастер-классы были адаптированы под видеоформат. Стоимость таких тренировок была снижена, так как руководители компаний признавали, что онлайн не способен полностью заменить офлайн. При этом подготовка и организация стали требовать больше усилий и времени.
Сергей Юров, Институт бизнеса и дизайна: «Преподавателям сейчас достаточно тяжело, так как сильно возросла их нагрузка. Им приходится больше работать, усиленно готовиться к каждому занятию, чтобы все показать и объяснить студентам. По нашим подсчетам, на подготовку теперь требуется в полтора-два раза больше времени».
Работа Музея русского импрессионизма в период самоизоляции была сосредоточена на достижении договоренностей со множеством контрагентов о переносе уже запланированных выставок. При этом музей продолжил развивать образовательное направление. На YouTube-канале организации был реализован крупный обучающий проект с лекциями на тему искусства.
Дмитрий Барсенков, Музей русского импрессионизма: «Для нас очень важна просветительская работа, которая сейчас переводится в онлайн. Причем хочется не просто отзеркалить уже существующие проекты, как делают многие культурные организации, а сделать то, что будет отличаться от продуктов коллег-конкурентов и станет действительно востребовано аудиторией в онлайне».
Также онлайн-каналы продаж стали особенно актуальны для компаний, работающих в сфере розничной торговли. До пандемии сеть ювелирных магазинов Wanna?Be! активно развивала продажи в самых популярных торговых центрах Москвы. Идея была в том, чтобы покупатели замечали украшения бренда в любимых местах для шоппинга. Режим самоизоляции актуализировал цели компании по развитию сайта и налаживанию сотрудничества с маркетплейсами. Также было решено реализовать реферальную программу через социальные сети.
Ирина Стройнова, ювелирные магазины Wanna?Be!: «Мы стали использовать все возможные способы продвижения, в том числе реферальную программу. В принципе, это пограничная мера, которая не всегда может восприниматься хорошо. Мы позаботились об имидже бренда, проинструктировали амбассадоров, которых нашли при помощи инструмента рассылки и в социальных сетях. Амбассадоры транслировали информацию о нашей торговой марке и публиковали в своих блогах промокод на скидку. Так мы расширили узнаваемость бренда».
Способ адаптации №4: разрабатывать новые продукты или услуги
Некоторые организации внедрили новые продукты или услуги, которые стали дополнительным или основным источником прибыли в период пандемии.
Например, парфюмерная компания «Библиотека ароматов» запустила производство товаров, необходимых в условиях пандемии. Так дезинфицирующие средства для рук стали новой линейкой продукции бренда. Решение запустить такое производство – с одной стороны, ответ времени, реакция на возросший спрос. С другой – логичное продолжение и дополнение основной деятельности компании.
Илья Волков, парфюмерия «Библиотека ароматов»: «Изготовление и продажа антисептиков были просто продуктовой гипотезой, которую мы проверили. Наши ароматы – это как минимум 80% спирта, который является отличным дезинфицирующим средством. Первое, что могло прийти в голову, сделать небольшую линейку антисептиков с нашими необычными ароматами, для того чтобы наша история совпала с текущей ситуацией».
Во время пандемии туристические компании решили развивать внутренний туризм. Так поступили туристическая компания JSP Business Travel Company и управляющая компания Venedi Hotel Group. Руководители этих организаций четко понимали, что не могут рассчитывать на скорейшее открытие границ. Чтобы иметь возможность продолжать свое дело, они переключились на поиск интересных и необычных направлений внутреннего туризма, выстраивание сотрудничества с малыми местными брендами, привлечение клиентов под новые программы путешествий.
Инна Пехова, Venedi Hotel Group: «Хорошо, что мы не запустили то, что планировали год назад, иначе мы бы точно не открылись заново. Изначально хотели фокусироваться на больших отелях городского типа. Сейчас фокусируемся на автотуризме, небольших экологических и региональных отелях. Мы будем объединять малые гостиницы и рассказывать о них, управлять ими так, чтобы потенциальные туристы быстрее узнали регион. Мы запустили проект «Эдьютель». Первая гостиница, которая будет под нашим управлением в таком формате, – «Долина 960» на курорте Красная Поляна. Гостиница будет рассматриваться не просто как место для размещения туристов, но как драйвер развития всего региона».
Ивент-компания Interactive Solutions Group приостановила деятельность по проведению корпоративных мероприятий и разработала деловую онлайн-игру для адаптации сотрудников компаний к удаленной работе. Сеть магазинов Leroy Merlin запустила новый бесконтактный формат продаж dark store, который спровоцировал полное преобразование бизнес-процессов и функций продавцов. Семейное бистро Falafel Brothers полностью переориентировалось на доставку, что повлекло за собой значимые изменения в меню и добавило новые обязанности сотрудникам.
Группа медицинских компаний «Фэнтези» запустила телемедицинские консультации. В сфере стоматологии это практикуется довольно редко, но пандемия подтолкнула компанию развивать данное направление. В результате телемедицинский трафик вырос на 80%.
Мария Ефремова, сеть стоматологий «Фэнтези»: «Телемедицина очень здорово работает в случае с детскими приемами, потому что сейчас пациенты на самоизоляции не понимают, надо ли экстренно приезжать в клинику или можно подождать. Специально выделены доктора, которые в режиме дежурств отвечают на вопросы и проводят видеоконсультации».
***
Про остальные способы адаптации рассказываем в первой и третьей части комментария:
***
Подробнее о кейсах, рассмотренных в сюжете: