• к-Темы
  • 16.04.21

Эффект масштаба: как размер компаний отразился на их устойчивости в пандемию

Исследовательский комментарий на основе интервью с руководителями компаний о том, какой бизнес оказался устойчивее в пандемию – крупный или малый

qr-code
Эффект масштаба: как размер компаний отразился на их устойчивости в пандемию

Гибкость и успешность бизнеса в условиях быстрых изменений во многом зависят от его размера. Однако влияние масштаба бизнеса на возможности его сохранения, адаптации и развития может быть не таким очевидным, каким кажется на первый взгляд. Далеко не всегда компаниям, обладающим большими ресурсами, проще выстоять в кризисной ситуации. За первый год пандемии мы провели 60 интервью с руководителями и топ-менеджерами малых, средних и крупных компаний. Все они – представители «антихрупкого» бизнеса, которые в кризис смогли стать лучше и найти новые направления развития. В этом материале собраны размышления наших героев о том, как размер бизнеса отразился на его способности адаптироваться.

У крупных компаний выше финансовая прочность

Финансовая устойчивость – один из главных критериев, влияющих на способность компаний выживать в кризисной ситуации. Чем крупнее бизнес, тем больше у него возможностей не тратить все ресурсы на текущую работу и формировать накопления на черный день. В ситуации неопределенности финансовая подушка безопасности позволяет компаниям чувствовать себя увереннее, выплачивать зарплаты сотрудникам и даже расширять штат. Имея запас прочности, компании могут перестраивать бизнес-процессы, тестировать новые продукты и не бояться, что небольшие ошибки станут для них фатальными.

С приходом пандемии такие крупные компании, как сеть клиник «Фэнтези» и ретейлер Leroy Merlin, использовали схожий подход в организации работы коллективов. Они объединили сотрудников в отдельные бригады, которые не пересекались между собой. Это помогло уменьшить количество личных контактов внутри коллектива и предотвратить распространение вируса. В сети клиник «Фэнтези» такой подход потребовал увеличения штата: компания наняла медиков из других клиник (закрывшихся из-за пандемии). А компания Leroy Merlin смогла оказать сотрудникам полноценную поддержку и выплатить премии за работу в сложных условиях.

Запас прочности у малого и среднего бизнеса, как правило, меньше. У многих предприятий нет финансовой подушки, которая помогла бы содержать сотрудников, бизнес и помещение в течение двух и более месяцев, когда нет стабильного дохода. В пандемию такие компании были вынуждены тщательно продумывать каждый свой шаг, сильнее урезать бюджеты и зарплаты.

Екатерина Колчанова, онлайн-ретейлер «Осока высокая»: «Крупные ретейлеры очень быстро «переобулись в процессе», и их оборот в пандемию резко вырос. Они ушли далеко вперед в вопросах доставки, ассортимента, вообще в вопросах адаптивности и взаимодействия с потребителем, поскольку у них был на это ресурс. «Осока» – тоже ретейл, но это, можно сказать, нанопроект. Такие маленькие проекты сильно отстали».

До пандемии основным проектом компании «Технократ», занимающейся обучением в сфере инновационных технологий, была конференция Russian Tech Week (в ее организации было задействовано три десятка сотрудников). В марте директор компании решил приостановить работы по конференции, взял паузу на несколько дней, а затем вернулся к работе, имея новую стратегию развития. В пандемию компания сфокусировалась на разработке и продвижении платформы для микрообучения в онлайне.

Олег Петряшев, компания «Технократ»: «Мы не инвестфонд – у нас нет года в запасе, чтобы подумать, посмотреть, прикинуть ситуацию на рынке. Некоторые государственные организаторы сразу заявили, что проведут мероприятия через год. И у них есть на это ресурсы. А мы себе такого позволить не можем».

При этом наши герои отмечают, что, даже если у компании есть финансовые накопления, важно помнить о рациональном использовании средств и не вкладывать их в неработающие активы.

Михаил Павлов, проект Yoga_Method: «Закрытие студии – это прежде всего работа с активом. Действительно, не было финансовой подушки безопасности, запаса прочности, благодаря которому мы смогли бы продержаться полгода. Это безусловный минус, но для такой небольшой компании, как наша, это и необязательно. Ситуация не была критичной. Это был вопрос ликвидности и перспективности актива, который мне больше не виделся таковым».

FITMOST – крупнейшая в России онлайн-площадка бронирования тренировок. Успешность работы компании напрямую связана с состоянием спортивной и фитнес-индустрии. Однако некоторые фитнес-клубы и студии не пережили волну ограничений, а выжившие до сих пор не вернулись к своим докарантинным показателям.

Александра Герасимова, IT-компания FITMOST: «Среди наших партнеров закрылись примерно 10%. Если фитнес-клуб или студия еще до пандемии были около нуля либо неприбыльные, то они карантин не выдержали. Закрылись и те, кто не вкладывался в инфраструктуру. Им проще было отказаться от помещения, чтобы не платить аренду, а потом – открыться на новом месте, когда ситуация стабилизируется. А студии, которые много вложили в оборудование и ремонт, в большинстве своем продолжили работу».

Сильная управленческая команда помогает крупным компаниям обеспечивать слаженную работу в стрессовой ситуации

Помимо финансовой подушки безопасности крупным корпорациям выжить в кризис помогают опытная команда управляющих менеджеров и хорошо отлаженные бизнес-процессы.

Генеральный директор сети фитнес-клубов «ДОН-Спорт» Наталия Серафимова рассказывает, что в ситуации неопределенности нужно учиться работать по-новому, экспериментировать, потому что никогда не знаешь, что «выстрелит». Для этого в «ДОН-Спорт» создана «команда изменений» – группа из 30 человек (10% от общей численности сотрудников), которая занимается разработкой новых услуг, адаптированных к изменившейся реальности.

Наталия Серафимова, сеть фитнес-клубов «ДОН-Спорт»: «У нас в штате – более 300 человек. Сказать, что мы все встали стройными рядами, я, конечно, не могу. Но могу сказать про топ-менеджмент компании, про руководство, средний менеджмент. После недели растерянности было такое включение в работу, что иногда можно было даже чуть-чуть на педаль тормоза нажимать. Мы получили хороший урок по командообразованию, по совместному преодолению трудностей – это точно. Мы стали опытнее, устойчивее. Не только стрессоустойчивее, но и управленчески устойчивее».

Большому коллективу компании «Достависта» (порядка 400 человек) удалось достаточно быстро и эффективно перестроиться на дистанционный формат работы. А увеличение спроса на услуги доставки позволило бизнесу масштабироваться, стать эффективнее и увидеть новые зоны роста. Во многом это связано с тем, что рабочие процессы осуществляются с помощью IT-технологий, что делает большинство сотрудников мобильными. В начале пандемии компания выделила специальную группу сотрудников, которая должна была постоянно отслеживать введение новых правил и ограничений со стороны властей, чтобы дать курьерам возможность продолжать доставки.

Татьяна Борзых, курьерская служба «Достависта»: «В период изоляции у нас был рост до 100%, и он продолжился даже после снятия «блокады». Нам важно было понимать, как будет организована доставка, не запретят ли ее в целом. Оперативная группа следила за всеми нововведениями. В нее входили юристы, разработчики, сотрудники операционного отдела. Они быстро принимали решения и говорили, что нужно делать, чтобы доставки не простаивали».

Директор по маркетингу и Patient Success группы медицинских компаний «Фэнтези» Мария Ефремова рассказывает, что сильная управленческая команда помогла бизнесу в трудный момент доказать свою эффективность и удержаться на плаву. Все медицинские и управленческие процессы в компании четко регламентированы, прозрачны и управляемы. Это позволило группе компаний «Фэнтези» обеспечивать слаженную работу для быстрой трансформации бизнес-процессов.

Мария Ефремова, группа медицинских компаний «Фэнтези»: «Мы большие – у нас больше 500 человек в группе компаний, и это дало нам возможность очень быстро перестроиться, опираясь на опыт и слаженную работу многих людей. Каждый член управленческой команды знает, что можно «подкрутить» на его участке, для того чтобы все сложилось более эффективно. Это позволяет очень быстро принимать решения».

При этом Мария Ефремова отмечает, что стоматологический бизнес в большинстве случаев является малым, и в некоторых клиниках у руля стоят врачи, а не профессиональные медицинские управленцы. Таким владельцам непросто быть главврачами и управляющими одновременно. Поэтому множество некрупных стоматологических клиник не смогли вовремя перестроиться и были вынуждены закрыться или сократить бизнес.

Большая компания – большая ответственность

Однако нельзя сказать, что крупному бизнесу в пандемию приходится намного проще, чем малому.

Владелица школы программирования для детей Coddy Оксана Селендеева признается, что в кризисной ситуации ей как руководителю было сложно осознавать ответственность за крупный бизнес, в котором работают тысячи преподавателей и учатся десятки тысяч детей и подростков. Потребовалось время, чтобы проанализировать ситуацию и начать принимать решения.

Оксана Селендеева, школа программирования Coddy: «Я руководитель большой компании: только в Москве у нас ежемесячно учатся 1300–1400 человек. Если взять в расчет регионы – более 40 тысяч. В начале пандемии пришлось тяжело: каждый день был вызовом, и это еще мягко сказано. Потому что я видела панику у всех – у партнеров, менеджеров, родителей».

В основе концепции сети ювелирных магазинов WANNA?BE! лежит принцип ценовой и территориальной доступности. Когда восемь лет назад Ирина Стройнова открывала свой бизнес, ей хотелось, чтобы точки продаж находились в больших торговых центрах с высокой проходимостью. В определенный момент в сети было шесть магазинов, однако два из них руководитель компании вынуждена была закрыть еще до пандемии. Сейчас Ирина Стройнова видит плюсы работы в новых условиях. Сеть WANNA?BE! прошла проверку на прочность и адаптировалась к кризису.

Ирина Стройнова, сеть ювелирных магазинов WANNA?BE!: «Я была расстроена, что два магазина пришлось закрыть еще до пандемии, – это казалось потерей. Но когда началась пандемия, я была счастлива, что у меня четыре розничные точки, а не шесть. Ответственность за каждый из магазинов накладывает сильный отпечаток на все, что я чувствую и делаю. Сейчас я рада, что заранее позаботилась о подушке безопасности для компании и ее гибкости: небольшой штат, многофункциональные сотрудники».

Малому бизнесу легче запускать процессы изменений

Крупному бизнесу сложнее реагировать на быстроменяющуюся ситуацию: разрабатывать и согласовывать антикризисные решения, менять логистику поставок и способы взаимодействия с клиентами, дорабатывать систему мотивации и оценки эффективности работы персонала.

Иван Семчук, IT-компания «Бакка Софт»: «По численности мы не очень большие – у нас порядка 60 сотрудников. Поэтому мы достаточно гибкие, быстро можем принимать решения и быстро возвращаться назад, когда это необходимо. С начала пандемии мы были нацелены на удержание коллектива и выполнение своих обязательств перед контрагентами. Приходилось непросто, потому что нашим клиентам, большим компаниям, было сложно быстро адаптироваться».

Начало пандемии и введение ограничительных мер оказалось непростым периодом в том числе и для рекламного агентства VS-Group. Его руководитель Василий Созин отмечает, что небольшой компании проще рассчитывать риски, оптимизировать процессы и держаться на плаву.

Василий Созин, рекламное агентство VS-Group: «У нас компания небольшая. Постоянно в штате помимо меня работают трое сотрудников и еще двое агентов на проектных работах. В данной ситуации это хорошо, потому что думать сразу за всех и судорожно считать, где еще можно ужаться, не приходится. Подушка безопасности у нас минимальная, поэтому, если вдруг станет совсем плохо и остановятся процессы, остановимся и мы. То есть держать людей дольше месяца, платить им зарплаты без прихода денег мы не сможем».

Устойчивость в кризис во многом определяется и стадией развития компании. Некрупные стартапы в большинстве случаев нестабильны. Это держит коллектив в тонусе и побуждает к пересмотру бизнес-плана, созданию нового продукта или поиску нового формата работы.

Инна Пехова, управляющая компания Venedi Hotel Group: «У крупных и международных компаний есть какой-то задел, подушка безопасности, но и это не всем помогло. Некоторые крупные гостиницы закрылись. А мы, как любой стартап, всегда тяжело работаем, поэтому кризис нам не страшен. К тому же мы очень грамотно выстраиваем внутреннюю политику. Есть основной штат, а также люди, которые работают по подряду и которые просто помогают (социальные волонтеры). Я считаю, что у нас все очень мобильно: нас немного – и мы быстро приспосабливаемся».

Сила небольших компаний – в сплоченном коллективе

Пандемия подчеркнула важность хороших взаимоотношений в коллективе. Для небольших коллективов значимую роль сыграл «бирюзовый» тип управления, когда руководство компаний ставит во главу угла ценность каждого сотрудника, оказывает поддержку и уделяет внимание каждому члену команды. Такой подход позволяет людям ориентироваться в ситуации, поддерживать мотивацию и поощрять инициативы. Сотрудники чувствуют свою значимость для компании и готовы терпеть временные ограничения в надежде на возрождение общего дела. Кроме того, в компании с коллективом численностью менее 50 человек легче организовать адресную помощь и поддержку работников.

Анна Никитина, сеть-химчисток Delicato: «У нас работает порядка 30 сотрудников. Мне кажется, мы выстояли, потому что у нас изначально была довольно сплоченная команда. Конечно, были некие эмоциональные взрывы время от времени. Это как в семье, где все было хорошо, потом все поругались, потом помирились – и снова все хорошо».

А владелец суши-бара «Ой’си» Евгений Мещеряков рассказывает, что пандемия позволила улучшить отношения внутри коллектива. За это время в его проекте увеличился объем работ: появились новые направления и задачи. Поэтому в штат были приняты новые сотрудники. Однако были и те, кто решил уйти, не справившись с резким изменением образа жизни и условий работы.

Евгений Мещеряков, суши-бар «Ой’си»: «Я работаю в сегменте «малый бизнес». Конечно, вначале коллектив чувствовал себя достаточно подавленным, и два человека ушли, потому что не справились с переломным моментом. Сложное время показало, кто чего стоит, кто что делает, кто как себя проявляет. Мы стали одной большой рабочей семьей и сделали вместе большое дело. Мы взяли шестерых работников кухни. Во время самоизоляции наняли по контракту еще пятерых водителей».

При большом штате сотрудники зачастую могут не знать, чем занимаются их коллеги. Поэтому для крупных организаций поддержание внутренних коммуникаций потребовало дополнительных усилий.

В условиях удаленной работы компания «Достависта» столкнулась с тем, что рабочие вопросы на онлайн-встречах стали прорабатываться подробнее и эффективнее, а нерабочая коммуникация, наоборот, пострадала. Для поддержания общения между работниками разных департаментов были организованы онлайн-конкурсы и игры.

Неформальное общение – неотъемлемый элемент корпоративной культуры, который способствует сплоченности коллектива.

По словам бренд-директора сети гипермаркетов «Лента», изменения, вызванные пандемией, воспринимались сотрудниками компании как стихийное бедствие. И важно было сохранить продуктивный и позитивный характер взаимодействий внутри коллектива. Компания стремилась вселить в сотрудников уверенность, что эта беда – общая и меры противодействия будут коллективными.

Юлия Зарипова, сеть гипермаркетов «Лента»: «Сильная команда помогает компаниям оставаться на достаточно высоком уровне. А разлад в коллективе может быстро потопить бизнес. Для меня было важно сохранить взаимосвязи внутри команды. Если компания испытывает некоторые трудности, если есть нерешенные политические, организационные, ресурсные или иные вопросы – кризис непременно ударит с двойной силой».

Особенности адаптации семейных предприятий

К преимуществам небольшого семейного бизнеса можно отнести стабильный состав сотрудников, развитую внутреннюю культуру и систему ценностей. Члены семьи, как правило, готовы работать больше и за меньшую плату, на что наемные работники редко соглашаются. Кроме того, случается, что частные и семейные компании более успешны в бизнесе, так как находятся ближе к клиентам и устанавливают с ними более тесные отношения.

Ирина Родченко, «IGRO»: «Компания принадлежит мне и моему мужу, и мы мгновенно все перестроили. Несмотря на то что по объему работ компания достаточно большая, по числу сотрудников это нанобизнес. Мы такой маленький, но устойчивый кораблик, который может преодолевать штормы. У нас работает всего семь человек, мы умеем быстро собираться и становиться командой. В больших компаниях, в которых есть указания сверху, филиалы или подразделения часто не могут самостоятельно принимать решения».

Однако другие аспекты такой бизнес-модели могут тормозить развитие компании, порождая внутренние конфликты. Семейные компании сталкиваются с уникальными проблемами, например полной зависимостью финансового благополучия семьи от деятельности предприятия. В случае неудачи у семьи не остается иных источников дохода.

Руководитель семейного бистро израильской кухни Falafel Brothers Илья Танцырев отмечает, что для его заведения вопросы аренды помещения, закупки продуктов и технологического оборудования стоят более остро, чем для крупных или сетевых заведений, где есть возможность покрыть часть расходов за счет масштабирования.

Илья Танцырев, бистро Falafel Brothers: «Я переживаю, что мы можем оказаться на улице в один прекрасный момент. У нас нет оборотных средств для того, чтобы снять другое помещение, поэтому мне придется кредитоваться. Этого хотелось бы избежать. Такие маленькие заведения, как у нас, живы, пока они на слуху. Если мы уйдем в тень даже на месяц – все, можно закрываться».

Крупный заказ – спасение от краха

Руководители небольших компаний отмечают, что даже один крупный заказ может помочь их бизнесу удержаться на плаву несколько месяцев и покрыть текущие расходы. В то время как для поддержания работы крупной компании требуется гораздо больше ресурсов.

Карина Яковлева, кадровое агентство Business Travel Job: «У крупных бизнесов потери намного больше. У тех, у кого штатная численность в компании свыше 100 человек, много вопросов, в том числе репутационных, которые приходится достаточно долго решать. Мы же попадаем под понятие «микробизнес». Численность нашей компании – в пределах 10 человек. Бизнес не построен на оборотах, что заработал – то потратил. Прямо перед пандемией к нам пришли несколько новых клиентов. Я честно могу сказать, что это в какой-то степени спасло наш бизнес».

Генеральный директор кадастровой компании «КОР» также убежден, что его небольшой компании было гораздо проще адаптироваться к изменениям и обеспечить необходимые выплаты, чем многим крупным организациям.

Алексей Кораблин, кадастровая компания «КОР»: «Плюс в том, что мы маленькая компания, и один большой договор может запросто продлить нам жизнь на пару месяцев, ведь у нас нет сотни сотрудников, которых надо кормить. В начале апреля мы получили от одного из наших клиентов крупную плату за выполненный договор. Это помогло продержаться несколько месяцев».

Интервью с руководителями компаний показали, что масштаб бизнеса, безусловно, влияет на скорость и стратегии адаптации в период пандемии. При этом как у крупного, так и у малого бизнеса есть свои преимущества и недостатки. И никакая организация не застрахована от того, чтобы не оказаться на грани закрытия.

С одной стороны, у крупного бизнеса, как правило, лучше оптимизированы бизнес-процессы, есть финансовая подушка безопасности и команда опытных менеджеров. С другой – большим корпорациям кризисы обходятся дороже. Сложные системы отличаются большой взаимозависимостью, у крупных компаний – большие коллективы, за которые они несут ответственность, им сложнее запускать процессы изменений и доносить решения до сотрудников, сложнее изменять устоявшиеся бизнес-процессы.

В то время как малый и средний бизнес часто не имеют финансовых ресурсов, но гораздо более мобильны в принятии решений и имеют доверительные отношения с сотрудниками. Поэтому многие руководители микрокомпаний отмечали, что достаточно легко смогли приспособиться к новым условиям работы.

Юлия Кот

Поделитесь публикацией

  • 0
  • 0
  • 0
© 2021 ФОМ