Исследовательский комментарий о том, как пандемия стала поводом переосмыслить значение управленческих качеств и стиля руководства
Трансформации, происходившие с компаниями в пандемию, отчетливее проявили риски и ответственность, которые несут лидеры за свое дело и команду. Восприятие ситуации руководителями, их оптимизм, стратегическое видение и готовность отвечать на вызовы во многом определяют, насколько существенными окажутся последствия кризиса для их бизнеса. В этом материале речь пойдет о личных качествах руководителей, которые оказались важными в кризис, а также об изменениях в стиле руководства, произошедших под влиянием пандемии.
Смелость – начало победы. Пандемия коронавируса нанесла серьезный удар по экономике. Одни компании полностью закрылись, другие взяли паузу в надежде перезапустить бизнес после снятия ограничений, а третьи смогли адаптироваться под новые условия. «Кондитория» – одна из тех компаний, которая в период ограничений смогла не только справиться со сложившейся ситуацией, но и получить прибыль за счет изменения стратегии и притока новых покупателей – клиентов закрывшихся на время самоизоляции заведений. Владелец компании Сергей Третьяков считает, что одним из основных критериев принятия решения об остановке или продолжении работы становится готовность руководителя проявить смелость и взять ответственность за свой бизнес и команду. По мнению Сергея Третьякова, владельцы бизнесов, которые останавливают работу, боятся нести ответственность за свои действия, предпочитают переждать и посмотреть, как поведут себя другие.
Сергей Третьяков, кафе-кондитерская «Кондитория»: «Я считаю, что многие руководители компаний просто испугались. Вся основа изменений заложена в головах у людей, и люди просто боятся этих изменений. И это, к сожалению или к счастью, никак не связано с пандемией. Это связано с системой восприятия человеком любых нарушений статус-кво. Когда я что-то меняю в компании, люди поначалу саботируют, консервируются, сепарируются от этого и не хотят ничего принимать».
Пандемия коронавируса мотивирует руководителей бизнесов тестировать смелые идеи, внедряя новые технологии и направления деятельности. Например, благодаря кризису в компании FITMOST неотъемлемой частью бизнеса стали live-тренировки и корпоративное направление. Сервис начал предлагать онлайн-тренировки для сотрудников компаний-клиентов.
Александра Герасимова, IT-компания FITMOST: «Везде проходили форумы про потерю вовлеченности сотрудников. И мы поняли, что у компаний есть реальная проблема, а мы можем предложить решение. Не так много вещей можно сделать на «удаленке» с коллегами, а тренировки – это вполне интересная активность. Сейчас мы проводим много онлайн-мероприятий для компаний: тренировки, медитации, зарядки, дни здоровья».
А розничная компания Urbantiger буквально за две недели перепрофилировала свои швейные мощности и запустила массовое производство медицинских костюмов для врачей, работающих в «красной» зоне. Для фешен-бренда это стало совершенно новым направлением работы.
Анастасия Пиорунская, компания Urbantiger: «Когда стало понятно, что средств индивидуальной защиты не хватает, Минпромторг стал обращаться к компаниям с вопросом, могут ли те чем-то помочь. Это был такой маленький толчок. Мы, посоветовавшись с нашими экспертами в Европе, решили делать медицинские костюмы. Мы не понимали ничего в медицине, не знали, какие надо проходить тесты, что делать, но общая сплоченность позволила нам создать действительно хороший продукт».
Гибкость и желание действовать. Гибкость – одно из важнейших качеств, которое позволяет подстраиваться под новые условия. По мнению совладелицы салона красоты Martori Марии Шаковой, сейчас особенно важно быть не просто экспертом в конкретной сфере, но бизнесменом, который сможет переориентироваться.От доли таких людей в обществе зависит восстановление экономики в целом.
Мария Шакова, салон красоты Martori: «Для того чтобы выйти из кризиса, нужно, чтобы человек был готов к риску. При наличии компетенций в области управления бизнесмен в состоянии даже поменять одну индустрию на другую. Для нашей страны критично важно, чтобы было как можно больше настоящих предпринимателей. Люди, которые закрывают свои компании в пределах одной индустрии и не могут их восстановить, – это скорее эксперты в чем-то конкретном, а не бизнесмены. Держать на плаву экономику могут именно предприниматели. Закрыл этот бизнес – открою другой».
Нынешняя ситуация обязывает бизнесмена быть более гибким и мобильным. Так, совладелец бистро Falafel Brothers Илья Танцырев отмечает, что в кризисный момент компания прислушалась к запросу посетителей и решила предоставить им новые сервисы. В период стабильной работы и высокой загруженности кухни у бистро не было свободных мощностей для экспериментов. Однако в пандемию такая возможность появилась, и в бистро начали предлагать гостям новые блюда. Кроме того, команда организовала собственную доставку блюд, а руководитель лично развозил заказы клиентам.
Илья Танцырев, бистро Falafel Brothers: «Нужно очень быстро реагировать на изменения. Если ты сидишь на диване и ждешь, что в твое заведение придут гости, то такого не будет. Нужно постоянно что-то придумывать, нужно давать своим гостям то, чего они, возможно, не могли получить, когда все работали в обычном режиме».
А команда Льва Бодрова, владельца кофе-поинтов «Бодрый день», фуд-трака BB&Burgers, предполагая, что потребительский спрос в ближайшее время будет низким, решила попытать удачу в государственном секторе и подать заявку на тендер по предоставлению питания заключенным и персоналу следственных изоляторов.
Лев Бодров, кофе-поинты «Бодрый день», фуд-трак BB&Burgers: «Мы обратили внимание на те места, до которых раньше не доходили руки, на те отрасли, в которых хотелось бы поработать. Сейчас появляется время на то, чтобы этим заняться. Я никогда не кормил заключенных, а недавно был тендер – и мы победили в нем. Никогда бы не подумал, что буду этим заниматься. Но вот получилось».
Пандемия заставила руководителей развивать адаптивность. Необходимо было направлять энергию в новое русло, заниматься непривычной деятельностью. Главным решением было не останавливать работу, действовать. Руководители компаний отмечают, что с приходом пандемии им пришлось больше внимания уделять операционной деятельности, глубже погружаться в нюансы бизнес-процессов, осваивать новые функции и заниматься «микроскальпингом». Под последним директор компании «Технократ» Олег Петряшев понимает сокращение затрат. Руководителю важно разработать план действий и постоянно отслеживать изменения ситуации, чтобы при необходимости корректировать план.
Умение правильно расставлять приоритеты. В качестве одного из секретов успешного руководства компанией многие управленцы выделяют умение фокусироваться на главном, отбросив ненужное. К примеру, сеть маникюрных салонов «Пальчики» сейчас ориентирована не на привлечение новых клиентов, а на удержание прежних. В этом направлении ведется работа с имеющейся гостевой базой: восстанавливается связь с клиентами, которые посещали салон несколько лет назад.
Антон Дерконос, сеть маникюрных салонов «Пальчики»: «Мы научились не распыляться, а выделять то, что важно именно сейчас. Например, заниматься сегментом, который приносит больше прибыли. Мы пришли к выводу, что нет смысла тратиться на внешний маркетинг. Вместо этого нужно работать с нашей гостевой базой, которая формировалась годами».
А туристические компании в пандемию сосредоточились на внутреннем туризме. Их сотрудники, которые раньше занимались зарубежными направлениями, переориентировались на внутренние. По мнению гендиректора туристической компании JSP Business Travel Виктории Печенкиной, это позволило направить усилия команды в нужное русло и поддержать динамичный рабочий ритм.
Виктория Печенкина, туристическая компания JSP Business Travel: «Моей задачей было максимально корректно доносить информацию, объяснять, что мы делаем. Когда человек занят делом, времени на депрессию у него нет. Как только мы завершили процессы по отработке заказов, начали очень плотно заниматься Россией – это обеспечивало занятость людей. У нас были распределены задачи и ответственность, намечены сроки выполнения».
Устойчивость и энергия. Трансформации, произошедшие с компаниями в пандемию, стали новым психологическим опытом для их руководителей. Так, владелица ювелирной сети WANNA?BE! Ирина Стройнова пришла к выводу, что нужно быть готовой к любой ситуации. Нет никакой гарантии, что компания не окажется на грани закрытия. Поэтому руководителю важно быть устойчивым, находить силы и энергию на другие сферы жизни.
Ирина Стройнова, сеть ювелирных магазинов WANNA?BE!: «Нужно быть готовым ко всему и понимать, что твое дело будет существовать не всегда. Это стоит учитывать, когда мы делаем выбор между семьей, работой и какими-то личными занятиями. Ставя работу на первое место, мы, наверное, совершаем ошибку. Нужно успевать везде: распределять время, силы и энергию на разные дела».
Во время кризиса основное давление приходится на руководителя компании. Поэтому ему важно быть психологически устойчивым. Владелица салонов «Пальчики» в Самаре Александра Давыдкина признает, что в первые дни самоизоляции ей было нелегко справиться со стрессом. В новой ситуации потребовалось время, чтобы осознать, что выживаемость компании зависит и от настроя руководства. Тому, кто ведет за собой людей, в первую очередь надо поверить в себя и положиться на свой профессионализм.
Александра Давыдкина, маникюрные салоны «Пальчики» в Самаре: «Я была сильно обеспокоена своим эмоциональным состоянием. Я начинаю затухать, если не могу ничего сделать. Потом поняла, что если соберусь сама, то вытащу салон. Если это будет необходимо, я наберу новых мастеров, перееду в другое место, приведу гостей, смогу сделать все. Но если я сломаюсь, то салон не выстоит. Я поняла, что приоритетом в данной ситуации должна стать я сама, потому что только тогда смогу принимать нормальные решения, своим видом заряжать коллектив через тот же Zoom и уверенным голосом общаться с партнерами».
Умение предвидеть. Чтобы улучшить положение компании в периоды нестабильности, руководителям необходимо применять многовариантное планирование, то есть прорабатывать возможные сценарии развития событий, обозначать сотрудникам перспективы выхода из кризиса. Так, соосновательница компании FITMOST Александра Герасимова стала искать варианты, чем ее компания сможет заниматься, если фитнес-клубы не откроют в ближайшее время или если их вообще больше не откроют.
Александра Герасимова, IT-компания FITMOST: «Я поняла, что нужно придумать решения на случай развития всех негативных сценариев. Я подумала, а что я буду делать, если… И написала, что и как можно делать в таких ситуациях: как трансформироваться, что запускать. Появился некий внутренний фундамент, на основе которого возникло много конструктивных идей, и благодаря этому получилось взбодрить команду».
А Институт бизнеса и дизайна заранее подготовился к переходу в онлайн благодаря тому, что руководство следило за развитием ситуации с коронавирусом в Китае и Италии. Опираясь на опыт зарубежных партнеров, руководители института предвидели скорый переход на дистанционное обучение и своевременно его организовали, не потеряв ни одного академического часа.
Светлана Дымова, Институт бизнеса и дизайна: «Мы понимали, что, так же как и зарубежные партнеры, наш институт столкнется с необходимостью перехода на дистанционное обучение, только с разницей в две-три недели. Мы осознавали серьезность ситуации, понимая, что это продлится минимум два месяца. Подготовка к переходу на удаленный режим была начата еще 11 марта. В экстренном порядке мы подготовили платформы для вебинаров, начали обучать администрацию и преподавателей. С 16 марта все студенты и слушатели перешли на дистанционный формат обучения».
Успех компании во многом определяется умением руководителя предугадывать, какие технологии будут востребованы в будущем, и двигаться в этом направлении, улучшая бизнес-процессы и внедряя инновации. Руководитель сети спортивных магазинов «Лаборатория бега RunLab» Илья Слепов еще несколько лет назад заметил тренд на онлайн, поэтому компания давно готовилась к запуску сервиса по онлайн-подбору кроссовок и в пандемию сфокусировалась на этом направлении. А создатель телемедицинских сервисов «ТелеМед» и «ВетЭксперт» Максим Шапорин не сомневался в том, что вложения в передовые технологии окупятся в долгосрочной перспективе.
Максим Шапорин, телемедицинские сервисы «ТелеМед» и «ВетЭксперт»: «Когда мы строили свою IT-систему, мы не знали, что будет пандемия, но изначально делали систему автономной, облачной, масштабируемой, гибкой, не привязанной к месту. И это окупилось».
Несмотря на то что в кризис многие организации перевели проекты в онлайн-формат, гендиректор ивент-компании «PRO-интерактив» Игорь Лютенко сделал ставку на офлайн, бросив все силы на разработку нового релевантного решения для клиентов – программ тимбилдинга. В это время компания практически не имела дохода, и руководитель из собственных средств поддерживал ее существование, оценивая это как инвестиции в будущее. Ставка на офлайн оказалась выигрышной. Ведь при переходе в онлайн компания не разработала бы продукт, который оказался востребованным на рынке после ослабления ограничений.
Игорь Лютенко, ивент-компания «PRO-интерактив»: «Почему мы не ушли в онлайн? Ушли бы в онлайн – потеряли бы то, чем занимались. Мы бы не сделали 21 программу, не «докрутили» бы сайты, забили бы на SMM, но занимались бы онлайн-тимбилдингом. Мы предполагали, что, когда офлайн возродится, мы потребуемся рынку в работоспособном, боевом состоянии. И когда люди вышли во внешний мир в августе – сентябре, пошла работа в офлайне, несмотря на сохранение некоторых ограничений. И мы были готовы к этому».
Вдохновляющий пример для сотрудников. В стрессовой ситуации для работников оказалось важным видеть перед собой лидера, ориентироваться на его действия. Большую роль играет личность руководителя: инициативность и преданность делу заряжает сотрудников. Соучредитель парфюмерной компании «Библиотека ароматов» Илья Волков отказался менять режим работы и переходить на «удаленку». По его словам, вовлеченность руководителя в командную работу, его желание выйти на «передовую» способствуют предотвращению паники в коллективе и настраивают на продуктивную работу.
Илья Волков, парфюмерная компания «Библиотека ароматов»: «Самый главный ориентир для сотрудников – это мое физическое присутствие на острие атаки. У меня режим работы не изменился. Я мог сказать, что мне нужна самоизоляция, я буду работать из дома, но я понимал, что для коллег очень важно видеть руководителя рядом с собой в эти периоды пертурбации, хаотичности».
Владелец кафе-кондитерской «Кондитория» Сергей Третьяков отмечает, что руководителям следует на собственном примере показывать сотрудникам, что не стоит отчаиваться в трудной ситуации. Если управленцы справляются со стрессом, демонстрируют уверенность в своих действиях, то и сотрудники начинают верить в благоприятное развитие событий.
Сергей Третьяков, кафе-кондитерская «Кондитория»: «Я всегда считал, что команда смотрит на лидера. Если лидер смог справиться с ситуацией, пережить ее, если он излучает позитив, уверенность, то команда тоже в эту историю верит. Опасения и переживания были, но паники не было. И поэтому получилось и бизнес поддержать, и результат получить».
А руководитель агентства AG Agency Анна Габер считает, что человеку, который возглавляет коллектив, следует постоянно стремиться к развитию, подавая пример другим.
Анна Габер, агентство в сфере деловых мероприятий AG Agency: «В первую очередь сам руководитель должен постоянно развиваться, двигаться вперед, всегда быть проактивным, справедливым. Команда должна уважать руководителя именно за развитие, за вовлеченность в дело».
В ответе за свою команду. Для многих руководителей трудные времена стали поводом к рефлексии об ответственности за свою команду и дело. Исполнительный директор бренда одежды Urbantiger Анастасия Пиорунская отмечает, что на руководителях компаний лежит двойная ответственность: они должны думать не только о себе и своих близких, но и о своих подчиненных. Поэтому в пандемию состояние здоровья сотрудников и их финансовое положение стали одними из главных поводов для переживаний управленцев.
Анастасия Пиорунская, компания Urbantiger: «Моя задача – обезопасить сотрудников, чтобы они чувствовали себя комфортно, спокойно, могли эффективно работать, а не переживать, будет ли у них завтра работа. Я должна сделать все, чтобы она у них была».
Владелица сети ювелирных магазинов WANNA?BE! Ирина Стройнова признает, что теперь отчетливее, чем раньше, осознает риски и ответственность за свою команду и дело, старается рассчитывать только на себя. Стремление удержать компанию на плаву и не сократить зарплаты мотивирует руководителя двигаться вперед.
Ирина Стройнова, сеть ювелирных магазинов WANNA?BE!: «Я сейчас работаю за нескольких человек ради того, чтобы просто обеспечить своих сотрудников зарплатой и сохранить компанию на плаву. Я понимаю, что это моя святая обязанность. Я должна оценивать все риски. Мне грустно от этой мысли, и в то же время она мотивирует двигаться дальше. Мне практически не на что рассчитывать».
В большинстве случаев руководителям было важно найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников, поскольку многие оказались в форс-мажорных обстоятельствах и нуждались в финансовой поддержке. Некоторые управленцы были готовы выдавать субсидии из личных средств ради того, чтобы сохранить команду. По словам директора по маркетингу группы компаний «Фэнтези» Марии Ефремовой, особое внимание уделялось сотрудникам, которые находились в трудной финансовой ситуации.
Мария Ефремова, группа медицинских компаний «Фэнтези»: «Было бы сложно платить зарплаты, если бы клиники закрылись. Мы даже думали о возможности оказания материальной помощи из собственных средств владельца бизнеса. Нас волновали прежде всего люди в наиболее угрожающей финансовой ситуации. Например, санитарки старше 60 лет или младший медперсонал, у которого, возможно, нет накоплений».
Однако в условиях неопределенности не все руководители предприятий смогли гарантировать людям сохранение зарплат. В своих заведениях Лев Бодров старался максимально сохранить штат и поддерживать рабочие процессы. Сокращения шли в первую очередь за счет изменения трудовых смен и уменьшения количества рабочих часов сотрудников.
Лев Бодров, кофе-поинты «Бодрый день», фуд-трак BB&Burgers: «Я вижу страх в глазах сотрудников, которые ходят на работу не ради денег, это уже абсолютно точно. Меня волнует страх людей, что они потеряют работу, а вместе с ней – некий базис, нужность в этом обществе. И я делаю все, для того чтобы этот их смысл не потерять. Это меня волнует и, собственно, мотивирует двигаться дальше».
Доверие – залог успешных отношений с коллективом. Основой корпоративной культуры, по мнению владельцев бизнеса, является доверие сотрудников к руководству, а также честность руководителя в отношениях с коллективом. Когда руководители прямо говорят сотрудникам о сложностях, возникших из-за пандемии, это повышает доверие к руководству и помогает быстрее перестроиться. Компании Rock the Cycle удалось сохранить команду в полном составе, что, по мнению ее руководителя Олега Рудакова, говорит о том, что с сотрудниками была налажена правильная коммуникация. Сотрудники были в курсе реального положения дел, что демонстрирует открытость руководства и формирует доверительные отношения в команде.
Олег Рудаков, сайкл-студии Rock the Cycle: «Я еще раз убедился, что нужно вести открытую коммуникацию со своими сотрудниками, рассказывать им о том, что происходит. Потому что непонимание ситуации может порождать ненужные вопросы и слухи, которые могут негативно сказаться на деятельности компании».
Доверие важно не только в отношениях с командой, но и с партнерами. По мнению управляющего сети салонов «Пальчики» Антона Дерконоса, чем ближе отношения с партнерами, тем проще вместе выйти из кризиса. Лишь благодаря совместной работе можно преодолеть возникающие трудности.
Антон Дерконос, сеть маникюрных салонов «Пальчики»: «Партнерские отношения должны оставаться партнерскими. Ситуации бывают разными, поэтому лучше договариваться, как говорится, на берегу. Здесь нельзя прибегать к упрекам и ультиматумам – нужно пытаться вместе преодолевать трудности».
В постоянном контакте. Массовый переход на дистанционный формат работы потребовал от руководителей изменений коммуникаций внутри команды. Сотрудникам на «удаленке» как никогда нужны позитивная рабочая обстановка, прозрачность в общении с руководством и наличие обратной связи. Руководителям необходимо быть в постоянном контакте с коллективом и обозначать цели и задачи. По словам гендиректора холдинга TalentTech Евгения Барулина, регулярные встречи в режиме онлайн становятся своеобразными ритуалами, которые призваны поддерживать рабочую атмосферу в коллективе. Это помогает сотрудникам быть в тонусе, а руководителям – в курсе того, как идет рабочий процесс.
Евгений Барулин, IT-холдинг TalentTech: «Модель управления в удаленном формате должна быть более итеративной. Руководитель должен постоянно проверять, все ли сотрудники понимают задачи правильно. Раньше для общения с коллективом не нужна была такая частотность мероприятий. Сейчас встречи нужны практически каждую неделю, чтобы сотрудники видели, что рабочий процесс не остановился, и были в курсе изменений в организации».
Генеральный директор клиники SOLA Евгения Ржевская признает, что в пандемию стала уделять больше внимания общению с сотрудниками, демонстрировать повышенную вовлеченность в командный процесс. Кроме того, коммуникация с персоналом вышла на новый уровень: задачи стали выполняться быстрее, появилась взаимная поддержка.
Евгения Ржевская, косметологическая клиника SOLA: «Дистанция между мной и сотрудниками сильно сократилась. Мне нужно быть рядом, как минимум – в телефоне, показывать, что я никуда не исчезаю, принимаю решения и что все будет хорошо».
Для руководителя студии йоги «Материал» Анны Лунеговой секретом сохранения вовлеченности команды является умение отслеживать состояние сотрудников: подталкивать к развитию на подъеме, а в случае спада – рекомендовать отдых. Руководителю удавалось быть в контакте с каждым сотрудником, давать обратную связь и корректировать нагрузку.
Проявление эмпатии в общении. Некоторые управленцы отмечают, что в кризис стиль общения руководителя с командой должен быть более мягким. Бренд-директор торговой сети «Лента» Юлия Зарипова признает, что подчиненных захотелось больше поддерживать, меньше контролировать. В общении увеличилась эмоциональная составляющая: возникло желание делиться своими ощущениями с коллегами, спрашивать, что они чувствуют, сопереживать.
Юлия Зарипова, торговая сеть «Лента»: «Мне было важно, чтобы градус настроения в коллективе всегда был для меня очевидным, поэтому поначалу мы достаточно часто собирались. Это было не столько для контроля, сколько для того, чтобы поддерживать правильные настроения внутри команды. И здесь пандемия, можно сказать, помогла: я чувствую, что сейчас мы более сплоченные, чем раньше».
Изменения во взаимоотношениях во многом связаны с тем, что пандемия наложила отпечаток на психологическое состояние людей. Они испытывают страх из-за возможной потери работы, опасаются за собственное здоровье и здоровье близких. По мнению гендиректора IT-холдинга TalentTech Евгения Барулина, в такое непростое время приоритеты многих людей могут меняться, проблемы на работе отходят на второй план. Чтобы подбадривать коллектив, руководителю следует делать акцент на достижениях команды, а не на ее неудачах. Демонстрация общих успехов помогает не пасть духом и мотивирует на достижение поставленных целей.
Евгений Барулин, IT-холдинг TalentTech: «Руководитель должен постоянно подбадривать коллектив, потому что для многих людей личные страхи, например за свое здоровье, значат намного больше, чем проблемы на работе. Важно обеспечивать психологическую поддержку и безопасность на базовом уровне».
В этой публикации описаны качества, которые отчетливо проявились у руководителей в кризисное время и помогли им поверить в себя, свой профессионализм, преодолеть трудности. Лидерам нужно уметь самим не поддаваться панике, придерживаться рационального подхода в принятии решений и не бояться прибегать к разным стратегиям. Именно первые лица компаний транслируют модели поведения своим сотрудникам. Пандемия отразилась и на стиле руководства. Некоторые владельцы бизнеса подчеркивали, что в управлении компанией придерживаются подхода «бирюзовых организаций», который основан на принципах самоуправления, взаимной поддержки и общих ценностей. Инициативы сотрудников стали чаще приветствоваться руководством. В кризис возросла ценность человеческих отношений. Сейчас управленцам особенно важно не просто быть в постоянном контакте с подчиненными, а подбадривать сотрудников, проявлять эмпатию в общении с ними.